Author - Admin LAN

Kegiatan Diklat Aparatur PKP2A III LAN Tahun 2018

 

Bidang Diklat Aparatur Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur III Lembaga Administrasi Negara (PKP2A III LAN) menyelenggarakan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur di Wilayah Kalimantan untuk dapat meningkatkan pengetahuan dan kemampuan perangkat daerah di Kalimantan dalam melakasanakan tugas-tugas dan fungsinya, guna mewujudkan Pelayanan Publik.

 

Jenis-jenis pelayanan publik yang dilaksanakan Bidang Aparatur antara lain :

A. Pelatihan Kepemimpinan

  1. Pelatihan Dasar Calon PNS Golongan II
  2. Pelatihan Dasar Calon PNS Golongan III
  3. Diklat Kepemimpinan Tingkat II
  4. Diklat Kepemimpinan Tingkat III
  5. Diklat Kepemimpinan Tingkat IV

 

B. Pelatihan Reformasi Birokrasi

  1. Pelatihan Revolusi Mental
  2. Pelatihan Analisis Jabatan
  3. Pelatihan Evaluasi Jabatan
  4. Pelatihan Manajemen Pelayanan Publik
  5. Pelatihan Penyusunan Standar Operasional Prosedur (SOP)
  6. Pelatihan Penilaian Prestasi (SKP)

 

C. Pelatihan Pengelolaan Diklat

  1. Pelatihan Management Of Training (MOT)
  2. Pelatihan Training Officer Course (TOC)
  3. Pelatihan Training Needs Assessment (TNA)
  4. Pelatihan Training Of Trainers

 

D. Layanan Penilaian Kompetensi

  1. Asesment Psikologi
  2. Asesment Kompetensi Kepemimpinan
  3. Asesment Seleksi Jabatan Struktural dan Fungsional

Relevansi Konsep Disruption di Pemerintahan

Tidak terasa penghujung tahun 2017 akan segera dilalui. Banyak perubahan yang terjadi dan tidak disangka akan terjadi selama tahun 2017. Sebagaimana halnya dengan disruption yang sudah cukup terkenal di lingkungan dunia usaha bahkan sudah tidak asing lagi. Disruption yang dimaksud adalah merubah cara lama menjadi lebih kekinian, praktis, simpel, efektif, efisien dan mampu beradaptasi dengan perubahan jaman. Proses disruption tergambar dari bagaimana dunia usaha mencoba banting setir untuk dapat berjuang membuat bisnisnya terus berkembang di era disruption. Kemampuan dan keberhasilan dunia usaha yang beradaptasi di era disruption juga perlu diimbangi oleh peran pemerintah sebagai regulator yang juga memiliki peran yang perlu diperhitungkan. Pemerintah memiliki peran besar dalam memberikan pelayanan publik kepada masyarakat yang selalu dinamis. Hal ini yang kemudian menjadi inspirasi bagi dunia pemerintahan sebagaimana disampaikan Suryopratomo yang juga merupakan Dewan Redaksi Media Group, bercerita bahwa banyak hal yang pantas membuat kita percaya diri, disrupsi itu juga dilakukan banyak pejabat di daerah. Wali Kota Bandung Ridwan Kamil merupakan salah satu contohnya. Dengan memanfaatkan aplikasi KitaBisa.com yang dirancang anak muda Alfatih Timur, ia sedang melakukan disrupsi sosial. Ia mencoba mempertemukan 75 ribu keluarga miskin untuk diberdayakan 75 ribu keluarga yang berkecukupan. Kang Emil demikian dia biasa dipanggil percaya banyak orang Indonesia yang memiliki kepedulian sosial. Sebagai pejabat pemerintah, ia hanya mencoba mempertemukan orang yang peduli itu dengan mereka yang kekurangan. Contoh yang lain di sampaikan Renald Kasali pada kompas.com adalah fenomena e-kampong yang dikembangkan di Banyuwangi, atau di Provinsi DKI Jakarta dengan aplikasi Qlue, atau penerapan Smart City di Kota Bandung dan Denpasar.

Kondisi ini menjadi fenomena bahwa penyelenggaraan pemerintah juga harus mendisrupsi pola lama yang selama ini telah ketinggalan jaman. Penyelenggaraan pemerintahan yang lebih terkesan konvensional dan konservatif perlu dirombak total untuk dapat memberikan pelayanan yang labih baik dan memberikan solusi atas permasalahan yang dihadapi baik di pusat maupun di daerah.

Rhenald Kasali dalam bukunya berjudul Tommorow is Today, memberikan penjelasan bahwa marketing disruption di kelompokkan dalam tiga kategori. Pertama, New-Market Disruption dimana produk dan jasa baru hadir mengisi pasar yang selama ini belum dilayani oleh perusahaan yang ada seperti asuransi jangka pendek selama musim lebaran atau perusahaan fintech (financial technology) yang mengisi celah pasar yang selama ini tidak dilayani oleh industri perbankan. Kedua, High-End Disruption dimana meski harganya lebih mahal, produk ini mampu mendisrupsi produk lama. Contohnya iPod dari Apple yang menggusur Walkman buatan Sony. Ketiga, Low-End Disruption dimana banyak produsen yang menawarkan produk/jasa dengan aplikasi yang kompleks atau canggih, padahal tidak semua konsumen membutuhkannya seperti maskapai penerbangan dengan konsep Low Cost Carier (LCC). Dengan begitu market disruption sebagaimana pernyataan Rhenald Kasali, “Market disruption dimana pasarnya terdisrupsi oleh hadirnya produk/jasa yang baru. Pelakunya bisa berganti, tetapi bisnisnya tetap ada. Hadirnya iPod tidak membunuh perangkat musik portable, hanya mendisrupsi bisnis Sony dengan Walkman-nya” (Rhenald Kasali, 55:2017).

Dalam konteks marketing disruption, pertama yang perlu dilakukan penyelenggara pemerintahan adalah melihat ruang yang selama ini terdapat batasan antara penyedia layanan dan pengguna layanan. Seperti membuat standar operasional prosedur (SOP) yang lebih praktis dan ringkas sehingga memberikan kemudahan pada masyarakat dalam mengurus urusan administrasi di instansi pemerintah. Kedua, bagaimana mendisrupsi pola penyelenggaraan pemerintahan yang sebelumnya menggunakan pola konvensional menjadi menjadi lebih ringkas dengan menggunakan teknologi sehingga tercapai konsep efektifitas dan efisiensi. Ketiga, memangkas tahapan pada proses layanan yang tidak perlu, seperti data masyarakat pengguna layanan yang sifatnya permanen sehingga cukup melakukan up date data pengguna layanan saja. Penyelenggara pemerintahan perlu melakukan perubahan pada proses bisnisnya mengikuti perubahan jaman yang dinamis. Meskipun tidak sedikit juga penyelenggara pemerintah yang pesimis dalam membuat perubahan. Namun tidak sedikit pula penyelenggara pemerintah yang telah melakukan perubahan, seperti mencetak inovasi yang ada di perangkat pemerintahannya.  Pemerintah juga harus melihat fenomena perubahan yang sedikit banyak akan memberikan pengaruh terhadap penyelenggaraan pemerintahan serta target pencapaiannya. Sehingga waktu yang diperlukan untuk memenuhi target dapat lebih cepat, tentunya dengan kualitas yang lebih baik.

Masih menurut Renald Kasali, terdapat 6 perangkap yang mengemuka pada era disruption sekarang ini. Pertama, Success Trap dimana sukses pada masa lalu juga mengubah mindset kita. Membuat kita memiliki paradigm bahwa keberhasilan (dengan metode itu) masa lalu adalah jaminan sukses masa depan. Padahal, jaminan itu tidak pernah ada. Kedua, The Competency Trap dimana perusahaan yang telah mampu menemukan core competency-nya namun lalai dalam mengalokasikan anggaran untuk mengembangkan kompetensi yang lain, yang lebih menyesuaikan dengan zaman, Ketiga, The Sunk Cost Trap dimana perusahaan terjebak pada biaya yang telah dikeluarkan. Perusahaan tetap melanjutkan bisnis yang sama meskipun bisnisnya sudah merugi, alasannya sudah terlanjur mengeluarkan biaya atau investasi. Keempat, The Blame Trap dimana kalau ada masalah, yang pertama kali di cari adalah siapa yang harus disalahkan atau yang bisa menjadi “pesakitan”. Bukan membereskan masalahnya terlebih dahulu. Kelima, The Canibalization Trap, dimana menghadirkan produk baru dan produk tersebut menggerus pasar produk existing milik sendiri yang juga diproduksi oleh perusahaan yang sama. Itu sebabnya banyak perusahaan sedapat mungkin menahan produk barunya. Sayangnya langkah ini sebagian justru membuat perusahaan terdisrupsi. Keenam, The Confirmation Trap dimana sebuah kondisi ketika korporasi berusaha untuk membenarkan sikap atau pilihan bisnisnya dengan cara meminta konfirmasi pihak lain.

Perubahan yang dilakukan oleh pemerintah juga bukan tanpa kendala. Ada banyak keberhasilan yang justru menjadi perangkap seperti yang sudah di jelaskan sebelumnya. Pertama, seperti jangan pernah berhenti melakukan inovasi hanya karena merasa puas atas inovasi yang dilakukan atau justru bagian dari menggugurkan kewajiban birokrasi. Hal ini mengesankan bahwa inovasi adalah formalitas tuntutan pimpinan. Kedua, fenomena yang berbeda seperti memastikan bahwa pengelolaan JFT dan JFU yang harus dimaksimalkan, dimana mungkin saja terjadi bahwa organisasi lalai mengembangkan kompetensinya untuk menyongsong hari esok yang lebih dinamis. Ketiga, mengintegrasikan perencanaan dan realisasi anggaran yang terlalu kaku di pemerintahan, seperti kebutuhan pembiayaan operasional yang terus membesar dan masih menjadi pekerjaan rumah mengenai bagaimana melakukan efisiensi. Keempat, menjadi puncak pimpinan yang bertanggungjawab dengan selalu mengedepankan evaluasi dan solusi tanpa harus mencari siapa yang harus disalahkan ketika ada permasalahan. Kelima,  selalu yakin dalam mewujudkan ide inovasi dan jangan pernah menunda, dimana negosiasi masih dapat dilakukan sehingga pemerintah dapat mengambil keputusan yang tepat sebagai regulator. Keenam, menjunjung tinggi integritas sehingga tidak perlu bersusah payah mencari pembenaran atas pencitraan organisasi. Penyelenggaraan pemerintahan harus berubah, menciptakan inovasi dan berteman dengan perubahan jaman yang disruptif.

Penulis: Wildan Lutfi A. (Peneliti PKP2A III LAN) dan Fani Heru Wismono (Peneliti PKP2A III LAN)

Whole of Government Dalam Praktik Penyelenggaraan Pemerintahan di Daerah

Konsep penyelenggaraan pemerintahan saat ini tidak bisa lepas dari para pemangku kepentingan lainnya. Interaksi yang terjadi bukan hanya saat menerima pelayanan atau pada saat penyampaian produk barang/jasa saja, tapi juga pelibatan total dari perencanaan hingga monitoring dan evaluasi pasca pelayanan diberikan. Pendekatan kolaboratif seharusnya menjadi salah satu prioritas pemerintah, namun kenyataannya masih jarang dipraktikkan. Pendekatan kolaboratif atau dalam pengertian formal juga dikenal dengan “the whole of government approach” didefinisikan oleh Australian Public Service (APS) sebagai

public service agencies working across portfolio boundaries to achieve a shared goal and an integrated government response to particular issues. Approaches can be formal and informal. They can focus on policy development, program management and service delivery.

Inti dari definisi tersebut yaitu adanya instansi yang berbeda-beda, memiliki tujuan yang disepakati untuk satu isu tertentu, dilakukan baik secara formal maupun informal, berfokus pada pengembangan kebijakan, manajemen program, serta penyampaian pelayanan.

Secara umum pengertian ini sudah sangat dipahami oleh pemerintah selaku penyelenggara negara, namun sekali lagi sulit dipraktikkan karena adanya berbagai faktor. Salah satu faktor nyata yang menjadi penghambat adalah koordinasi dan komunikasi.

Konsep “whole of government” pada tahun 2017 secara langsung coba diimplementasikan oleh PKP2A III LAN.

Whole of Government sebagai prioritas pendekatan

Sebagai salah satu pendekatan yang sedang dikembangkan, maka konsep “whole of government” menjadi kunci keberhasilan penyelenggaraan pemerintah. Namun demikian, konsep ini diatas kertas lebih mudah dipahami daripada pada saat diterapkan. Literatur mengenai konsep ini banyak diambil dari praktik penyelenggaraan pemerintahan baik, di Australia, Eropa, serta Amerika, sehingga sebenarnya memiliki karakteristik tersendiri dibanding dengan kultur penyelenggaraan pemerintahan di Indonesia. PKP2A III LAN sebagai salah satu instansi pusat yang ada di daerah tentu menyadari terbatasnya lokus penerapan konsep ini tidak bisa menjadi kesimpulan yang menggambarkan keberhasilan atau kegagalan penerapan konsep whole of government di Indonesia nantinya. Namun uji coba konsep ini tentu bisa memberikan masukan penting bagi praktik implementasi model kolaborasi atau yang sejenisnya dalam penyelenggaraan pemerintahan.

Memunculkan isu dan menyepakati whole of government sebagai pendekatan

Pentingnya memunculkan isu dalam pendekatan “whole of government” pada prinsipnya sebagai pondasi pijakan kemana konsep ini akan berjalan jika diimplementasikan. Tentu saja isu yang dipilih merupakan satu isu bersama yang bisa ditentukan agenda penyelesaiannya secara bersama-sama pula. Isu yang diangkat oleh PKP2A III LAN sebagai pilot project uji coba konsep “whole of government” adalah tentang Sungai Karang Mumus. Sebagai salah satu sungai yang melintasi Kota Samarinda, Sungai Karang Mumus merupakan sumber kehidupan bagi manusia dan biota lainnya yang hidup disekitarnya. Saat ini yang terjadi adalah Sungai Karang Mumus menjadi salah satu penyebab terjadinya banjir yang kerap melanda Kota Samarinda. Kerusakan sungai terjadi karena adanya faktor-faktor sebagai berikut: 1) pengurukan sungai untuk dijadikan tanah kapling, perumahan, kebun, dll;               2) penambangan pasir sungai oleh para penambang liar; 3) penurapan tepian sungai;                 4) oknum warga yang menjadikan sungai sebagai tong sampah dengan membuah sampah rumah tangga kedalam sungai; 5) bangunan rumah tinggal atau rumah sarang burung walet yang masuk ke badan sungai; 6) industri kecil tahu/tempe yang melakukan aktivitas produksi menggunakan air sungai sehingga limbahnya  masuk kedalam sungai; 7) Rumah Potong Unggas yang juga beroperasi dipinggir sungai, serta membuang limbahnya kedalam sungai, kesemuanya menyebabkan Sungai Karang Mumus rusak, dan air yang ada didalamnya mengalami pencemaran berat.

Pemerintah Kota Samarinda tentu sudah melakukan upaya penyelesaian permasalahan Sungai Karang Mumus sejak lama. Namun demikian hingga saat ini, progres penyelesaiannya berjalan lambat ditambah karena adanya turunnya anggaran daerah setiap tahunnya. Sehingga konsep pemerintah daerah sebagai “Superman” yang bisa menyelesaikan segala permasalahan daerah sendiri menjadi tidak relevan.

Sehingga isu Sungai Karang Mumus menjadi penting diangkat dan dalam konteks “whole of government” menjadi sesuai. Dari isu ini muncul kebutuhan untuk mencapai keberhasilan kebijakan yang didasarkan koordinasi dan komunikasi yang efektif antar pemangku kepentingan, serta pengambilan keputusan yang efektif-efisien terkait Sungai Karang Mumus.

Secara teoretis telah terlihat bayangan model triple helix, quadruple helix, penta helix, hexa helix dan helix lainnya yang akan memudahkan implementasi pendekatan “whole of government” ini. Namun demikian, yang menjadi pertanyaan adalah seberapa responsif setiap pemangku kepentingan yang ada membaca isu Sungai Karang Mumus dalam kerangka program dan kegiatan didalam instansinya masing-masing? Rezim penyelenggaraan pemerintahan saat ini sangat sulit mengakomodir permintaan (quick response) terhadap permasalahan baru yang tiba-tiba muncul dan membutuhkan penanganan yang sifatnya segera. Hampir semua program dan kegiatan dalam instansi khususnya pemerintah, merupakan program dan kegiatan “rutin” yang tiap tahun selalu muncul. Sehingga seringkali pemerintah, apalagi pemerintah daerah gagap bila berhadapan dengan permasalahan baru yang muncul belakangan namun membutuhkan jawaban penyelesaian yang cepat. Apalagi ditambah dengan model kegiatan yang kolaboratif, karena akan terjadi kebingungan tentang siapa berbuat apa, seberapa besar porsi tugas saya, kapan saya harus mulai, dan lain sebagainya.

Oleh karena itu memang model/ pendekatan “whole of government” adalah istilah yang telah lama dikenal mampu cepat menyelesaikan suatu masalah karena dikerjakan bersama-sama, namun jarang dilakukan dalam keseharian karena memang belum membudaya model kerja seperti ini. Sehingga konsep ini benar-benar meminta kesepakatan setiap pemangku kebijakan agar melihat dengan serius permasalahannya apa, melepaskan ego sektor bahwa hanya dia yang bisa menyelesaikan permasalahan tersebut, dan mulai bersama-sama mencari solusi sesuai dengan kepakaran dari tiap instansi yang ada.

Jalan panjang koordinasi dan komunikasi dalam implementasi whole of government

Pada saat isu Sungai Karang Mumus digulirkan, setidaknya PKP2A III LAN telah mengidentifakasi sekitar 65 pemangku kepentingan yang terdiri dari Perangkat Daerah Kota Samarinda, sektor perbankan dan perusahaan yang ada di Kota Samarinda, universitas, organisasi kemasyarakatan, tokoh masyarakat/masyarakat/pemerhati lingkungan, serta komunitas pencinta lingkungan, khususnya yang terkait langsung dengan Sungai Karang Mumus.

Tidak ada jalan pintas untuk model “whole of government” saat ini dalam mengenalkan permasalahan/ isu strategis yang diangkat kepada para pemangku kepentingan kecuali dengan mendatangi satu persatu. Sebagai inisiator PKP2A III LAN tentu menjadi aktor yang menghubungkan antar pemangku kepentingan, namun sebenarnya pelaku utama dari kegiatan ini adalah Pemerintah Kota Samarinda, yang dalam hal ini diwakili oleh Badan Penelitian dan Pengembangan Kota Samarinda.

Pada kenyataan dilapangan, yang terjadi adalah adanya respon yang positif dari seluruh pemangku kepentingan terhadap isu Sungai Karang Mumus. Namun dari sisi efisiensi waktu, tentu ini tidak efisien karena memang menyita waktu yang tidak sedikit karena harus dilakukan satu per satu. Untuk itu kedepan perlu perbaikan dalam langkah pertama mengenalkan isu strategis yang dibahas pada pendekatan “whole of government” ini.

Pada prinsipnya para pemangku kepentingan terkait isu Sungai Karang Mumus telah menjalankan tugasnya sebatas tugas pokok fungsinya, dan belum melihat pentingnya mengintegrasikan program kegiatannya kedalam satu solusi terhadap isu Sungai Karang Mumus secara lebih komprehensif. Sehingga PKP2A III LAN melihat adanya inefisiensi anggaran yang begitu besar selama ini yang telah digelontorkan untuk menyelesaikan permasalahan Sungai Karang Mumus, namun sampai saat ini permasalahan tersebut masih berlarut-larut. Oleh karena itu pendekatan “whole of government” dalam konteks isu Sungai di Samarinda menjadi penting dikenalkan dalam penyelesaian sebuah permasalahan di daerah, khususnya di Kota Samarinda.

Dalam perjalanan waktu yang terbatas dalam satu tahun kerja, didapat temuan bahwa koordinasi dan komunikasi menjadi faktor kunci keberhasilan konsep “whole of government”. Salah dalam menjelaskan tentang isu strategis kepada para pemangku kepentingannya saja bisa menyebabkan salah dalam memberikan solusi, apalagi solusinya didapat dari berbagai perspektif dan kepakaran yang bermacam-macam. Jika harus mengulang dari awal maka akan menghabiskan waktu saja. Sehingga efekfitis koordinasi dan komunikasi ditopang oleh kejelasan isu strategis yang diangkat.

Sangat tidak mudah mengkoordinasikan dan mengkomunikasikan sebuah isu dan solusinya kepada para pemangku kepentingan, apalagi jika pemimpin dalam institusinya merupakan orang-orang penting dan berpengaruh dalam pengambilan kebijakan. Ada yang cepat namun ada juga yang masih lambat. Padahal kebutuhan pengambilan keputusan yang cepat dalam menjalankan konsep “whole of government” menjadi keniscayaan. Belum lagi bila bertemu dengan para pimpinan yang memiliki ego sektoral yang tinggi, maka perlu beberapa kali penjelasan dan meyakinkan mereka agar konsep ini bisa berhasil. Pada model birokrasi yang paternalistik nya tinggi, ide baru masih menjadi momok bagi pimpinan tinggi. Namun disatu sisi, apabila mereka telah sepakat maka komitmen dan kerja yang diberikan juga akan total. Sehingga sekali lagi konsep “whole of government” juga bisa dikatakan sebagai suatu seni, khususnya dalam melakukan koordinasi dan komunikasi efektif dan efisien dalam model penyelenggaraan pemerintahan. Kolaborasi dan komunikasi yang dibangun dalam siklus perbaikan yang terus menerus, akan menghasilkan keterbukaan antar pemangku kepentingan. Sehingga dengan adanya keterbukaan akan memudahkan dan mempercepat solusi yang ingin dicari. Selain itu, koordinasi dan komunikasi yang efektif antar pemangku kepentingan tentu pada akhirnya akan menurunkan biaya-biaya yang harus dikeluarkan jika dibanding harus bekerja sendiri menyelesaikan suatu permasalahan.

Whole of government dalam keseharian penyelenggaraan pemerintahan dan pelayanan publik

Dari hasil penerapan konsep “whole of government” dalam kasus Sungai Karang Mumus di Kota Samarinda, bisa diambil beberapa kesimpulan antara lain bahwa, pertama: bekerja dengan model kolaboratif, atau dalam istilah kita disebut gotong-royong, atau dalam tulisan ini adalah konsep “whole of government”, bisa dilakukan. Tentu saja syarat dan ketentuan berlaku. Pesan penting dalam implementasi konsep “whole of government” ini adalah konsep ini bisa dilakukan ketika memang penting untuk dilakukan. Ada isu strategis yang diangkat, dan memang melibatkan pemangku kepentingan, serta kebutuhan solusi yang mendesak. Dari hasil uji coba di Kota Samarinda, maka jika hanya dilakukan oleh satu inisiator saja, maka akan memakan banyak waktu, tenaga, dan anggaran agar bisa menjangkau seluruh pemangku kepentingan. Sehingga sebenarnya bila sudah menjadi model dalam penyelenggaraan pemerintahan, masing-masing pemangku kepentingan dengan sukarela akan memberikan kontribusi sesuai dengan porsinya. Namun demikian, yang terjadi adalah saat konsep “whole of government” pertama dikenalkan, masing-masing pemangku kepentingan akan wait and see, karena memang belum terbiasa dengan model baru tersebut. Hasil penting terakhir dari penerapan konsep “whole of government” adalah pentingnya memulai budaya baru, budaya kolaborasi dengan segala teori dan teknis dilapangan. Sehingga model penyelenggaraan pemerintahan yang tadinya bersifat ego sektor menjadi lebih terbuka dan melibatkan semua pihak terkait.

Penulis: Fani Heru Wismono (Peneliti PKP2A III LAN), Mayahayati Kusumaningrum (Peneliti PKP2A III LAN), dan Wildan Lutfi Arieyasmieta (Peneliti PKP2A III LAN)

Kotak Disiplin Akselerator Kultur Disiplin Pegawai

Salah satu langkah inovasi yang dilakukan PKP2A III LAN di tahun 2017 ini adalah “KO-TAK DISIPLIN“. Uji coba pun telah dilakukan di bulan Maret 2017 dengan berdasarkan keterlambatan pegawai pada range waktu keterlambatan I). 07.30-08.00 WITA dan II).08.00-08.30 WITA.. Undang-Undang ASN No 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara menuntut komitmen, integritas moral dan tanggung jawab ASN pada pelayanan publik.  Dalam mendukung kinerja pelayanan ini, kedisiplinan pegawai menjadi salah satu penguat dalam peningkatan kinerja organisasi/instansi yang diatur dalam PP No 53 Tahun 2010 tentang Disiplin PNS. Dikeluarkannya PP No 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS menegaskan bahwa instansi pemerintah wajib melaksanakan penegakan disiplin terhadap PNS serta melaksanakan berbagai upaya peningkatan disiplin.

Sebenarnya, telah ada Peraturan Kepala LAN No. 36 Tahun 2015 pasal 4 ayat 3 menyebutkan bahwa jam masuk kerja pegawai LAN adalah pukul 07.30 (menyesuaikan Satker/WITAdan di pasal 10 ada ‘toleransi’ bagi pegawai untuk hadir hingga pukul 08.30 WITA, dengan konsekuensi mengganti jam keterlambatannya di jam pulang. Namun, sebagai upaya meningkatkan disiplin kehadiran pegawai PKP2A III LAN, maka diterapkan KO-TAK DISIPLIN, yang selanjutnya bila sudah mencapai dan ‘membudaya’ maka otomatis tidak dilanjutkan.

Hasil uji coba di bulan Maret menunjukkan bahwa dengan melihat perbandingan kehadiran 43 pegawai PKP2A III LAN (Dari 43 pegawai, sebanyak 3 orang pegawai berstatus Tugas Belajar dan 1 orang baru kembali dari Tugas belajar sehingga tidak ada pembanding di bulan Februari, maka data pegawai yang digunakan sebanyak 39 orang) di bulan Februari dan Maret 2017, meskipun dengan sanksi yang tidak keras, dan lebih ditekankan pada komitmen pegawai, perubahan cukup besar terindikasi dengan semakin meningkatnya pegawai yang masuk kerja tepat waktu dan menurunnya jumlah pegawai yang masuk kerja antara jam 08.00-08.30 WITA.

Dari 39 pegawai, sebanyak 26 pegawai dalam periode Februari (masa sebelum penerapan) ke Maret mengalami peningkatan kehadiran tepat waktu, sedangkan 3 pegawai tidak berubah, dan justru 10 pegawai menurun jumlah kehadirannya di bulan Maret dibanding di Februari. Sedangkan pada rentang keterlambatan jam 07.30 sampai dengan 08.00 WITA, sebanyak 22 pegawai, jumlah keterlambatannya semakin menurun, 10 pegawai justru meningkat, dan 7 pegawai lainnya tidak mengalami perubahan jumlah keterlambatan. Pada rentang kehadiran jam 08.00 sampai dengan 08.30 WITA, sebanyak 15 pegawai mengalami penurunan keterlambatan di jam tersebut, 21 pegawai lainnya tidak ada perubahan, sedangkan 3 pegawai lainnya justru meningkat jumlah kehadiran / keterlambatan di rentang jam tersebut.  Ada peningkatan perubahan kehadiran (selanjutnya disebut kedisiplinan) pegawai dan sebanyak 67 persen pegawai sudah berubah untuk datang tepat waktu.

Suit dan Almasdi (2012: 68-69) menyebutkan bahwa salah satu langkah pemimpin untuk menimbulkan motivasi kerja dengan memberikan contoh disiplin kepada bawahan.  Seperti kata Robert Stuart-Kottze dalam Wibowo (2013, 295-297)[1], bahwa untuk memperbaiki kinerja organisasi dapat dilakukan dengan membimbing perubahan. Sudah banyak contoh di pemerintahan bahwa komitmen dan pemberian contoh/keteladanan pimpinan menjadi pengungkit keberhasilan suatu perubahan. Dan terbukti, dalam periode penerapan KO-TAK DISIPLIN, hasil positif diperoleh dengan adanya komitmen para pimpinan yang diturunkan kepada bawahannya untuk komitmen melaksanakan perubahan.

Penulis: Mayahayati Kusumaningrum, Peneliti PKP2A III LAN

Aktualisasi Revolusi Mental, Aksi atau Reaksi ?

Perbaikan stigma dalam perubahan mind set dan culture set sudah sangat gencar di sampaikan dalam setiap kesempatan. Berada dalam zona nyaman merupakan hal biasa dan sangat diimpikan oleh sebagian orang karena cenderung tidak ada beban. Merasa cukup atas segala upaya yang telah dilakukan sehingga tidak ada peningkatan atas kualitas yang baik dan bermanfaat bagi orang lain di sekitarnya juga merupakan fenomena yang dianggap wajar. Sudut pandang yang berbeda harus menjadi pembanding untuk memperbaiki pemahaman sempit yang mendefinisikan zona nyaman. Pemahaman mengenai revolusi mental perlu menjadi pemicu untuk melakukan perubahan yang mengajak untuk keluar dari zona nyaman yang selama ini sudah tenang dan tentram. Konsep revolusi mental yang diusung oleh pemerintah diharapkan dapat direspon positif oleh seluruh aparatur sipil Negara (ASN) dan masyarakat.

Dalam konteks birokrasi, revolusi mental merupakan suatu kondisi yang menuntut perubahan secara progresif menuju sistem birokrasi yang lebih baik. Kondisi ini menunjukkan betapa pedulinya pemerintah saat ini dalam menata birokrasinya. Revolusi mental birokrasi mengajak untuk berubah menghargai waktu, peduli kepada orang lain, tidak cuma mengeluh dan dimulai dari diri sendiri. Menurut Buku Saku ASN (2015) yang diterbitkan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, revolusi mental birokrasi yakni perubahan cepat yang diharapkan dapat mendorong terciptanya pola pikir dan budaya kerja yang positif, sehingga akan menciptakan birokrasi yang bersih dan akuntabel, efektif dan efisien, serta mampu memberikan pelayanan publik yang berkualitas. Ini adalah semangat revolusi mental yang sejatinya merupakan rasa memiliki terhadap organisasi kepada pelayanan publik. Sebagaimana diketahui bahwa nilai strategis revolusi mental adalah integritas, etos kerja dan gotong royong. Dengan nilai strategis ini, birokrasi diharapkan menjadi mapan integritas dengan etos kerja yang baik dan memiliki semangat gotong royong yang tinggi sebagai wujud kepedulian terhadap pelayanan publik.

Wacana revolusi mental tidak terlepas dari Instruksi Presiden Nomor 12 Tahun 2016, yang  menjelaskan bahwa pelaksanaan Gerakan Nasional Revolusi Mental berpedoman kepada 5 program yaitu : 1. Program Gerakan Indonesia Melayani, 2. Program Gerakan Indonesia Bersih, 3. Program Gerakan Indonesia Tertib, 4. Program Gerakan Indonesia Mandiri, dan 5. Program Gerakan Indonesia Bersatu. Inpres ini menjabarkan program gerakan nasional revolusi mental yang dapat dijadikan pedoman bagi penyelenggaraan revolusi mental itu sendiri. Tidak sedikit pemeritah daerah yang langsung merespon gerakan nasional revolusi mental ini. Sebagai sebuah pencerahan, telah diterbitkannya Peraturan Gubernur Jawa Tengah No. 31 Tahun 2016 tentang Gerakan Nasional Revolusi Mental Di Provinsi Jawa Tengah. Hal ini dilakukan untuk memberikan kepastian pelaksanaan Gerakan Nasional Revolusi Mental  (GNRM) di Provinsi Jawa Tengah oleh seluruh unsur ASN, Swasta dan Masyarakat di Jawa Tengah. Adapun contoh aksi di lingkungan pejabat dan ASN adalah Reformasi birokrasi dengan pelayanan prima kepada masyarakat dengan dasar “Mboten Korupsi Mboten Ngapusi“; Optimalisasi Pelayanan Perizinan Satu Atap; Optimalisasi transparansi pengelolaan anggaran; implementasi standar operasional prosedur pelayanan publik berstandar; peningkatan monitoring perencanaan, implementasi dan pelaporan; optimalisasi pengaduan masyarakat melalui portal atas pelayanan publik; Optimalisasi disiplin waktu kerja dan optimalisasi produktivitas kerja.

Dengan begitu penyelengaraan revolusi mental menjadi sangat menarik dan seharusnya dapat menjadi pemicu perubahan di lingkungan birokrasi pemerintahan. Sebaiknya instansi pemerintah saat ini tidak hanya berdiam diri menjadi penonton atau bahkan pembaca yang baik mengenai revolusi mental. Banyak berdiskusi dan mengulas revolusi mental namum minim aksi mengenai strategi bagaimana merubah mind set dan culture set di lingkungan pemerintahan yang saat ini mengalami krisis perubahan. Saat ini yang diperlukan adalah tindakan perubahan bagaimana revolusi mental dapat diintegrasikan dalam proses penyelenggaraan organsisasi dan pelayanan publik di instansi pemerintahan. Tidak cukup hanya dengan sikap ramah dalam memberikan pelayanan, namum bagaimana sikap ramah tersebut dapat menjadi bagian dari seluruh birokrasi ASN dengan segala kondisi dan situasi yang ada di lingkungan pemerintahan. Sama halnya dengan mengedepankan integritas namun membelakangi integritas itu sendiri yang justru dapat meruntuhkan semangat gerakan nasional revolusi mental.

Tidak sedikit pula semangat gerakan nasional revolusi mental yang telah memberikan pengaruh pada penyelenggaraan pemerintahan. Aktualisasi revolusi mental tidak hanya sebatas aksi, namum bagaimana penyelenggara pemerintahan juga bereaksi melihat kondisi mind set dan culture set yang sudah semestinya berubah mengikuti kemajuan jaman. Apresiasi terhadap penyelenggaran pemerintahan yang telah melakukan aksi dan bereaksi dalam mengaktualisasikan revolusi mental juga perlu mendapatkan perhatian. Semoga semangat mengaktualisasikan revolusi mental menjadi bagian dari seluruh birokrasi ASN dalam menyelenggarakan pemerintahan.

Penulis: Wildan Lutfi A., Peneliti PKP2A III LAN

Mariman: Penghargaan WBBM Jadi Resolusi 2018

Pada Selasa (19/12), Kepala PKP2A III LAN bersama seluruh pegawai mengadakan kegiatan rapat dengan agenda penyampaian Hasil Rapat Kerja LAN RI yang dilaksanakan beberapa waktu lalu. Tak hanya membahas tentang hasil Raker, Kepala PKP2A III LAN juga menyampaikan rasa syukur atas capaian yg telah diraih, salah satunya Penghargaan WBK dari MenPAN RB. “Alhamdulillah. Yang berat itu untuk pertahankan WBK karena kita menjadi contoh. Kalau prestasi kita menurun, kita akan malu”, ujar Mariman.

Ia yakin, PKP2A III LAN tidak hanya bisa mempertahankan WBK, tetapi juga akan meraih Penghargaan WBBM. Banyak hal yang perlu disesuaikan untuk proses menuju WBBM. “Saya optimis tahun depan kita coba raih WBBM, apalagi tahun depan kita punya ISO”, kata Mariman.

BKKBN Tingkatkan Kompetensi ASN

“Targetnya ada 25 inovasi sesuai Tupoksi yang dapat direalisasikan. Tidak usah khawatir, saya yakin kita bisa wujudkan inovasi yang telah digagas”, ujar Kepala Perwailan BKKBN Provinsi Kalimantan Timur dalam seremoni Pelepasan Workshop Peningkatan Kompetensi ASN di Lingkungan Perwakilan BKKBN Provinsi Kalimantan Timur dilaksanakan di Ruang Kelas A PKP2A III LAN, pada Sabtu (16/12).

Sejumlah 29 orang Pejabat Struktural serta Pegawai Fungsional Lingkungan Perwakilan BKKBN Provinsi Kalimantan Timur mengikuti kegiatan workshop. Kepala Perwakilan BKKBN Provinsi Kalimantan Timur berharap para pejabat dan pegawai fungsional tersebut dapat menjadi pemimpin transformasional dalam pengembangan Reformasi Birokrasi.

“Jika suatu hari dipindahtugaskan karena kebutuhan organisasi, saya harap inovasi-inovasi yang telah dijalankan tetap bisa dilanjutkan. Jangan sampai jabatan kita usai, dan berakhir pula inovasi tersebut”, ujar Husain, Kabag Administrasi yang mewakili Kepala PKP2A III LAN.

Kepala Perwakilan BKKBN Provinsi Kalimantan Timur menginstruksikan para pimpinan dan pegawai fungsional agar saling membantu dalam mewujudkan inovasi-inovasi yang telah digagas. “Kalau masih mentok juga, kita bisa duplikasi inovas-inovasi yang telah dibuat PKP2A III LAN,” lanjutnya.

PKP2A III LAN Samarinda Raih Juara I Kompetisi Inovasi 2017

PKP2A III LAN Samarinda kembali meraih Juara I di ajang kompetisi inovasi antar unit kerja di Lembaga Administrasi Negara tahun 2017.

Ajang yang baru pertama kali digelar ini diikuti oleh 22 unit kerja dan rencananya akan diadakan setiap akhir tahun pada saat Rakor nasional LAN ini, diadakan di PKP2A I Jatinangor, Sumedang, Jawa Barat tanggal 12-15 Desember 2017.

“Saya berharap lomba inovasi ini dilakukan setiap tahun. Ini menjadi ajang kompetisi yang akan mendorong kreatifitas dan inovasi di masing-masing unit kerja”, tegas kepala LAN RI, DR. Adi Suryanto saat memberikan sambutan dalam pemberian penghargaan.

Setiap Unit Kerja wajib menyampaikan paparannya tentang progress inovasinya yang telah ditargetkan diawal tahun.

“Di lingkungan LAN setiap JPT Pratama dan JPT madya wajib menandatangani kpntrak kerja inovasi selama setahun. Dan diakhir tahun akan dievaluasi sekaligus ditetapkan inovasi terbaiknya”, ujar Dr. Mariman Darto setelah menerima penghargaan.

Beberapa inovasi yang telah dilakukan ada 12 inovasi terbaik antara lain Go Spirit (membangun budaya semangat kerja, Osoji (budaya bersih-bersih lingkungan), ODOA (mendorong budaya religius dalam lingkungan kantor), OJS untuk JBA (transformasi jurnal JBA ke jurnal bereputasi Internasional, Simbagmin (Inovasi kesekretariatan terintegrasi), SINOPADIK (sistem inovasi pasca Diklat), TSO (tracer Study online), MANAJEMEN DIKLAT ONLINE (mengelola pelayanan diklat secara online), BERKIBAR (Bersama kita belajar untuk mendorong budaya literasi), PRO-KON (membangun budaya debat atas pegawai sekaligus mengelola budaya kritis) dan KAYUH BAIMBAI (program gotong royong untuk Sungai Karang Mumus Bersih).

Salah satu rahasia kenapa PKP2A III LAN Samarinda menjuarai kompetisi ini adalah komitmen pimpinan yang secara konsisten mendorong kreatifitas dan inovasi di unit kerjanya.

“Saya ingin setiap pegawai semangat dan tergerak untuk melahirkan ide-ide kreatif dan melakukannya menjadi sebuah inovasi yang bermanfaat untuk unit kerja, untuk LAN dan untu bangsa”, tegas Mariman.

Yang terpenting selain kreatifitas dan inovasi juga kemampuan pemimpinnya membangun karakter pegawai yang kuat.

“Kekuatan PKP2A III LAN Samarinda adalah kemampuannya dalam mengelola spiritual capital pegawai dan para pejabatnya. Karakter ini penting karena akan mampu membangun dan mengembangkan semangat yang menggerakkan setiap pegawai untuk berprestasi”, Mariman menambahkan.

Namun yang utama adalah kekompakan tim PKP2A III LAN yang luar biasa. “Saya mengucapkan terimakasih kepada tim inovator PKP2A III LAN Samarinda dan seluruh pegawai yang telah berprestasi membangun organisasi ini dengan inovasi”, demikian tegas Mariman Darto disela-sela kegiatan pemberian penghargaan. (Windra Mariani)

Bedah Jurnal III : Membedah Metodologi Penelitian Kualitatif

Menyusul kesuksesan bedah jurnal I dan II, kembali bedah jurnal PKP2A III LAN hadir untuk merangkul pengampu jabatan fungsional tertentu  (Peneliti, Widyaiswara, Analis Kebijakan, dan Dosen) untuk  mengupas tuntas metode penelitian kualitatif. Hadir sebagai pembicara dalam kegiatan yang berlangsung di tanggal 14 Desember 2017 di ruang kelas PKP2A III LAN adalah DR. Enos Paselle, MAP. Setelah acara dibuka oleh Kasubbag Keuangan yang mewakili Kepala Pusat. Pak  Enos, demikian narasumber di panggil langsung menyampaikan materi secara bernas  (mengingat banyaknya materi yang akan disampaikan dengan alokasi waktu yang terbatas). Disampaikan bahwa adanya dikotomi metode kuantitatif dan kualitatif pada akhirnya tidak terlepas dari keyakinan para peneliti yang bersangkutan tentang apa yang akan digunakan. Ketika metode kualitatatif dianut sedemikian rupa oleh para ‘penganutnya’, maka sesungguhnya ia hadir untuk mengisi ruang kelemahan penggunaan metode kuantitatif.

Keunggulan dari penggunaan metode kualitatif adalah posisi peneliti yang dapat menjadi instrumen kunci sehingga peneliti yang bersangkutan harus bersifat komunikatif dan adaptif. Namun demikian, penelitian dengan menggunakan metode kualitatif masih banyak diklaim bersifat subyektif, sehingga  perlu menjadi catatan  bahwa untuk menghindari kondisi tersebut maka dalam suatu  penelitian kualitatif yang perlu diperhatikan adalah  harus bicara apa adanya atas hasil penelitian yang telah dilakukan. Begitu besarnya kans untuk munculnya suatu novelty (kebaruan) dari sebuah penelitian kualitatif, maka biasanya desain sementara (proposal) penelitian kualitatif bisa bersifat tentatif karena berangkat dari sebuah fenomena. Pintu masuk lainnya untuk kehadiran novelty dari sebuah  penelitian kualitatif  adalah adanya karakteristik penelitian kualitatif yang beranjak dari  pemikiran tentang bagaimana membuktikan sebuah teori (dalam hal ini  lebih pada bagaimana membangun sebuah konsep), sehingga pada akhirnya penelitian kualitatif akan dapat menentukan  tentang bagaimana sebuah teori dikonstruk, dianomali atau dilemahkan.

Untuk lebih menjaga  dinamika pelaksanaan diskusi, di sela atau selesai pemaparan dari narasumber dilakukan sesi tanya. Pertanyaan diawali oleh Shinta dari kalangan akademisi (Widyagama) yang menanyakan tentang teknik pengumpulan data, menurutnya apakah bisa digabungkan dalam suatu penelitian teknik pengumpulan poposive dan snowball. Pertanyaan selanjutnya dari Nazri yang merupakan dosen dari Universitas Muhammadiyah Kalimantan Timur,  Pertanyaannya  masih melanjutkan dari keingin tahuan dari karakteristik penelitian kualitatif yang subyektif dan menjurus ke bias sebagai akibat dari adanya pendapat yang meragukan hasil sebuah penelitian kualitatif oleh kaum positivisme. Narasumber memberikan jawaban,  dalam kasus munculnya anggapan subyektivitas, munculnya situasi tersebut tidak  terlepas dari adanya proses indepth  interview yang dilakukan oleh peneliti dalam penelitian kualitatif, dimana hasil penelusuran penelitian itulah yang akan menjadi hasil penelitian, padahal memang harus demikian kondisinya. Contoh riil adalah penelitian mengenai pengukuran kemiskinan, selama ini untuk penelitian pengukuran kemiskinan selalu menggunakan metode kuantitatif, padahal bisa juga melalui pendekatan kualitatif, jika berkaitan tentang penggambaran kondisi sosial yang melatar belakangi masalah kemiskinan.

Pertanyaan lainnya berasal dari Asnawi yang juga merupakan akademisi, pertanyaannya bertakitan dengan penelitian hukum dengan menggunakan pendekatan yustifis, menurutnya bagaimana  posisinya, terlebih dengan sumber primer berupa undang-undang. Sebagai pertanyaan pemungkas karena keterbatasan waktu, diajukan oleh Widya dari BKPPD Kota Samarinda. Pertanyaannya masih menanyakan lebih dalam mengenai bagaimana untuk mengetahui penelitian kualitatif itu baik apa tidak karena  menurutnya ada  istilah observer reability, bagaimana membandingkannya?  karena mengambil data tidak terlepas dari prasangka, apakah ada pendekatan tersendiri? Setelah menjawab berbagai pertanyaan yang diajukan, narasumber mengajak para kalangan akdemisi yang hadir untuk  melakukan penelitian bersama dengan  berkolaborasi guna  menguji metode penelitian kualitatif dengan berbagai metode analisis yang telah disampaikan, untuk membuktikan ada atau tidaknya anomali dari teori yang sudah ada/tersampaikan tersebut (TW).

Talkshow Pengelolaan Sungai Karang Mumus SKM Bersih

Minggu, 10/12/2017, Hari kedua Program Kayuh Baimbai yang dilaksanakan PKP2A III LAN bekerjasama dengan Pemerintah Kota Samarinda, diisi dengan sejumlah kegiatan, dimulai dengan Senam Aerobik, dan bersih-bersih lingkungan (Osoji) bersama masyarakat di sekitar jalan Muso Salim, dilanjutkan dengan acara Display / pameran inovasi dari berbagai Organisasi Pemerintah Daerah (OPD) di lingkungan Kota Samarinda, tercatat terdapat 26 stand yang menampilkan sejumlah karya inovatif unggulan dari tiap-tiap OPD untuk ditampilkan kepada masyarakat.

Dalam kegiatan ini juga meriahkan dengan panggung hiburan rakyat, serta bincang-bincang santai (Talkshow) dimoderatori I Made Kertayasa (TVRI) yang mengulas tentang Pengelolaan Sungai Karang Mumus (SKM) “SKM Bersih” dengan menghadirkan pembicara diantaranya Bapak Dr. Mariman Darto selaku Kepala PKP2A III LAN, Bapak Sugeng Chaerudin selaku Sekretaris Daerah Kota Samarinda, Bapak Oleg Yohan salah seorang tokoh yang berhasil mengelola sungai Winongo, Yogyakarta, Bapak Misman dari Gerakan Memungut Sehelai Sampah (GMSS) SKM, Bapak Ragil Harsono dari Komunitas Indonesia Hijau, Bapak HM Faisal dari Dinas Pariwisata, dan Bapak HM. Djafar Sidik selaku Tokoh Masyarakat serta Bapak Supian mewakili komunitas masyarakat di lingkungan Sungai Karang Mumus.

Dalam kegiatan kali ini, sejumlah masyarakat tampak antusias memadati di sekitar jalan Muso Salim, untuk mengikuti jalannya talk show serta pameran inovasi ini, lokasi ini sengaja dipilih agar kegiatan ini dapat bersentuhan langsung dengan masyarakat yang terlibat dengan aktivitas di Sungai Karang Mumus.