[Policy Brief] Membumikan Gerakan Revolusi Mental

Joko Widodo di tahun 2014, di dalam tulisannya (yang termuat di harian Kompas, 2014) mengkritisi bahwa reformasi yang terjadi selama ini hanya sebatas institusional. Oleh karea itu, diusulkan perlu adanya revolusi mental dengan menciptakan paradigma, budaya politik, dan pendekatan nation building yang lebih manusiawi. Untuk melaksanakan revolusi mental, menurutnya dapat menggunakan konsep trisakti yang pernah disampaikan oleh Soekarno dalam pidatonya tahun 1963, yaitu Indonesia yang berdaulat secara politik, mandiri secara ekonomi, dan berkepribadian secara sosial budaya. Setelah menjadi Presiden RI, Joko Widodo mewujudkan ide gerakan revolusi mentalnya menjadi hal yang konkrit dari sisi regulasi dengan mengeluarkan Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2016 Tentang Gerakan Nasional Revolusi Mental. Di dalam Inpres disebutkan bahwa gerakan ini dimaksudkan untuk memperbaiki dan membangun karakter bangsa yang mengacu kepada nilai-nilai integritas, etos kerja, dan gotong royong untuk membangun budaya bangsa yang bermartabat, modern, maju, makmur, dan sejahtera berdasarkan Pancasila. Adapun gerakan revolusi mental menurut Inpres tersebut meliputi lima program, yaitu Program Gerakan Indonesia Melayani, Gerakan Indonesia Bersih, Gerakan Indonesia Tertib, Gerakan Indonesia Mandiri, serta Gerakan Indonesia Bersatu.

Dalam konteks kajian Aktualisasi Revolusi mental Dalam Pelayanan Publik, menjadi penting untuk mengeksplorasi seperti apa operasionalisasi program gerakan revolusi mental di kalangan aparatur terutama berkaitan dengan Program Gerakan Indonesia Melayani yang lebih banyak menyentuh tugas-tugas aparatur pemerintah.

Dari proses penggalian data atas kajian aktualisasi nilai-nilai revolusi mental di daerah tersebut, didapat hasil bahwa revolusi mental secara umum masih belum dapat dipahami secara solid. Pemahaman atas gerakan revolusi mental masih belum mendalam (walaupun pada dasarnya nilai-nilai revolusi mental sudah teraplikasikan). Selama ini pengetahuan atas revelosi mental banyak didapatkan hanya dari media massa, sehingga pada akhirnya aktualisasi revolusi mental hanya dipahami berdasarkan persepsi atau asumsi aparatur masing-masing dikarenakan sosialisasi secara resmi belum pernah dilakukan oleh pemerintah pusat.

Untuk lebih lengkapnya dapat diunduh disini.

Inovasi dan Kepedulian

Menjadi inovator atau penggerak perubahan tidak serta merta hanya persoalan prestise, mengejar awards, ingin dipuji atau sekedar bahan aktualisasi diri dihadapan khalayak ramai. Namun menjadi inovator adalah wujud tanpa pamrih kepedulian kita terhadap organisasi, terhadap optimalisasi kerja, hingga karena kepedulian akan masyarakat. Banyak sosok telah menjadi tauladan yang menunjukkan korelasi yang tinggi antara sang reformer dan tingkat kepeduliannya terhadap organisasi dan publik. Diantaranya adalah para Pemenang Jambore Inovasi Kalimantan (JIK) tahun 2016 dan tahun 2017 dapat menjadi contoh bagaimana tingkat kepedulian yang tinggi terhadap organisasi dan publik telah memunculkan inovasi yang diakui oleh publik dan secara nasional bahkan terus berlanjut hingga kini.

Namun demikian, realita juga menunjukkan bahwa aksi melakukan perubahan/ inovasi karena hanya persoalan pencitraan semata juga menjadi fakta yang tidak terbantahkan, atau bahkan inovasi yang dicetuskan karena untuk memenuhi persyaratan suatu penilaian semata. Akibatnya, proses mewujudkan inovasinya terkesan dadakan, sekedar mereplikasi tanpa penyesuaian, minim dukungan, hingga hasil inovasinya yang berumur pendek dan instan demi kepentingan publikasi, kepentingan dokumentasi, kepentingan tingkat kepopuleran, serta impact dan benefit-nya yang “tanpa rasa”.

Birokrasi meskipun cukup berbeda dengan dunia politik, namun permainan politik juga relatif memberikan penafsiran bahwa pencitraan pun mewabah di dunia birokrasi oleh segelintir birokrat yang mengedepankan kepentingan tertentu atau sering diistilahkan BERKECAMUK (Bekerja Keras Cari Muka). Akibatnya inovasi berasas kepedulian kian tenggelam ditimpa oleh inovasi berasas kepentingan sehingga semakin menguatkan opini akan masih (nir) bukti revolusi mental saat ini. Oleh karenanya, perlu perhatian yang cukup ‘awas’ dari pimpinan terhadap para inovator yang memang secara pure tampil ke depan karena kepeduliannya terhadap kemajuan organisasi dan masyarakat.

Secara umum dapat disimpulkan bahwa salah satu kunci utama inovasi terdapat pada rasa kepedulian sang reformer. Kepedulian yang timbul karena adanya permasalahan organisasi atau persoalan kesejahteraan masyarakat yang membutuhkan solusi perubahan, yang pada akhirnya mendorong lahirnya inovasi yang tidak biasa, unik, dan extraordinary. Pembentukan karakter ASN melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan oleh karenanya tidak hanya cukup melahirkan sosok ASN yang inovatif, tetapi terutama adalah birokrat inovatif yang peduli.

Pada dimensi yang lain, peran media sosial telah menjelma sebagai sarana pengaduan paling efektif dalam berkomunikasi kepada jajaran birokrasi atas suatu persoalan. Bahkan dapat dikatakan bahwa peran wakil rakyat di daerah khususnya pada fungsi “pengawasan” relatif telah tergantikan oleh media sosial sebagai corong pengawasan publik kepada birokrasi. Bahkan respon langsung atas “pengawasan” publik tersebut oleh birokrasi lebih cepat dibandingkan melalui jalur perwakilan rakyat daerah. Persoalan perizinan, penanganan sampah yang kurang efektif, syarat administratif pelayanan birokrasi yang ribet, hingga petugas pelayanan publik yang KKN disampaikan oleh pandangan mata publik secara langsung ke media sosial. Birokrasi yang peduli tentu akan menangkap dan merespon persoalan tersebut dengan langkah-langkah inovatif yang mencerahkan.

Pada akhirnya, kita perlu memberi ruang yang terbuka dan memberikan dukungan terhadap orang-orang yang tampil dengan inovasinya karena dilatarbelakangi oleh rasa kepeduliannya yang tinggi terhadap organisasi dan publik, tanpa perlu mencibir atau iri atas inovasi yang dilaksanakan. Tentu saja untuk menilai inovasi berasas kepedulian dan atau inovasi berasas pencitraan dapat dengan mudah terlihat pada proses, hasil, outcome serta benefityang menyertai yang secara agregat dikagumi dan dirasakan oleh semua pihak.

Penulis: Rustan Amarullah, Peneliti PKP2A III LAN

[Policy Paper] Rangkap Jabatan: Batas Antara Hukum dan Etika dalam Penyelenggaraan Pemerintahan

Pemerintah terus mendapatkan sorotan agar terus memperbaiki kualitas penyelenggaraan pemerintahan. Aspek kelembagaan, regulasi, kewenangan, hubungan antar lembaga, maupun sumber daya aparatur pengampu jabatan  akan terus menjadi  sorotan untuk dilakukan perbaikan, baik di level pusat  maupun daerah. Sorotan atas upaya perbaikan kinerja penyelenggara pemerintahan, dapat berasal dari intern pemerintah yang terepresentasikan dari lembaga-lembaga pengawas pemerintahan  maupun  yang  berasal dari masyarakat, baik yang disampaikan secara langsung sesuai dengan mekanisme partisipasi, maupun berupa masukan yang disampaikan secara tidak langsung melalui media seperti seminar, dialog,wokshop, maupun tulisan-tulisan opini yang dapat ditemui di berbagai media massa, baik cetak ataupun elektronik, kesemuanya mengerucut pada  harapan agar saran dan  kritik konstruktif yang lahir dapat didengar oleh pemerintah.

Salah satu aspek perbaikan (regulasi), masih menjadi kontributor masalah terbesar dalam penyelenggaraan pemerintahan. Persoalan penerapan  regulasi dalam menjalankan pemerintahan sepintas seperti persoalan yang mudah untuk dilakukan, berbekal asas hukum peraturan yang tinggi tidak boleh bertentangan dengan peraturan yang ada di bawahnya, ataupun peraturan yang lebih khusus dapat mengesampingkan aturan yang umum, idealnya tidak akan muncul  persoalan implementasi regulasi seperti tumpang tindih aturan yang akan berimplikasi pada munculnya persoalan antar penyelenggara pemerintahan ataupun persoalan terkait perbedaaan persepsi  dalam memaknai sebuah ketentuan/substansi peraturan perundangan yang sering berujung  kepada munculnya pendapat yang berbeda dalam satu kasus yang sama, contoh konkritnya mengenai  isu rangkap jabatan.

Isu rangkap jabatan kembali mengemuka akhir-akhir ini dengan  menghadirkan berbagai kontroversi sebagai dampak dari multi –interprestasi terhadap aturan yang dihubungkan dengan rangkap jabatan. Pro dan kontra antar  lembaga pemerintahan mewarnai praktek rangkap jabatan yang fenomenanya sudah berjalan  baik di level pemerintah pusat maupun di daerah. Pihak yang kontra berpendapat bahwa rangkap jabatan merupakan sesuatu yang salah karena berpotensi KKN dan  menyalahi prosedur hukum (terutama dikaitkan dengan undang-undang pelayanan publik). Sementara pihak yang Pro berpendapat bahwa rangkap jabatan merupakan sesuatu yang tidak perlu dipermasalahkan, karena memang sudah ada aturan jelas yang mengaturnya. Selama aturan tersebut belum  dicabut, maka masih bisa diberlakukan.

Menghadapi fenomena pro dan kontra terkait rangkap jabatan, policy paper ini mencoba menyajikan analisa terhadap pendapat yang pro dan kontra secara obyektif. Analisa dalam policy paper ini menggunakan sumber dari perdebatan mengenai rangkap jabatan di berbagai media massa serta dengan melakukan analisa terhadap undang-undang yang selama ini dikaitkan dengan rangkap jabatan, seperti  undang-undang pelayanan publik, Permen BUMN Nomor Per 02/MBU/02/2015 tentang  Persyaratan Dan Tata Cara Pengangkatan Dan  Pemberhentian Anggota Dewan Komisaris Dan Dewan Pengawas  Badan Usaha Milik Negara dan Kepmendagri No. 50 Tahun 1999 tentang Kepmendagri  Nomor  50 Tahun 1999 Tentang Kepengurusan BUMD Mendagri Untuk melengkapi hasil analisa, Policy paper ini juga akan memberikan  alternatif solusi untuk menjembatani ketegangan dalam penyelenggaraan pemerintahan sebagai dampak dari munculnya pro dan kontra dalam menyikapi fenomena rangkap jabatan.

Untuk lebih lengkapnya dapat diunduh disini.

[Policy Memo] Menyikapi Putusan Mahkamah Konstitusi atas Ketidakwenangan Pemerintah Pusat dalam Pembatalan Perda

Sebuah  kebijakan fenomenal kembali diputuskan. Melalui keputusannya, Mahkamah Konstitusi kembali menegaskan, pemerintah pusat tidak berwenang membatalkan Perda di tingkat Provinsi, kabupaten, dan Kota. Kewenangan Gubernur atau Menteri membatalkan perda dinilai akan menegasikan fungsi MA sebagai lembaga yang menurut   Pasal 24 A yat (1) UUD 1945, berwenang menguji peraturan di bawah undang-undang (Kompas, 15 Juni 2017). Keputusan ini memicu reaksi keras  dari Kemendagri yang selama ini berperan sebagai eksekutor Perda, penentu apakah sebuah Perda dapat diberlakukan atau dibatalkan. Terlepas dari berbagai reasoning Kemendagri atas keberatan terhadap keputusan tersebut, yang patut untuk menjadi pemikiran ke depan adalah bagaimana Gubernur/Kemendagri menyikapi keputusan Mahkamah Konstitusi yang telah ditetapkan secara bijak tanpa mengurangi semangat untuk memberikan ‘layanan penyusunan Perda’ kepada pemerintah daerah walaupun dengan  fungsi yang berbeda, serta bagaimana Mahkama Agung dalam menyikapi dan mengakselerasi penyelesaian limpahan tugas yang luar biasa banyak jumlahnya dari kemendagri tersebut.

Banyaknya jumlah Perda yang dibatalkan selama ini oleh Gubernur/Kemendagri mengidentifikasikan lemahnya kualitas penyusunan perda, baik di level provinsi maupun di level Kabupaten/kota. Dalam prakteknya, upaya mencegah (preventif) terhadap kesalahan dalam penyusunan Perda maupun upaya mentreatment  kualitas penyusunan perda sering kurang diperhitungkan, padahal jauh lebih sulit dan kompleks daripada sekedar mengoreksi dan membatalkan Perda.

Proses edukasi terhadap SDM dan pembekalan materi penyusunan perda  yang berkualitas jauh lebih kompleks dalam mewujudkannnya. Namun demikian, hasil edukasi dan pembekalan materi jauh lebih stabil output dan dampaknya karena  lebih memudahkan dan mengharmoniskan hubungan koordinasi Kemendagri terhadap daerah dari pada hubungan yang selama ini dimana perda hanya sekedar dikoreksi dan dibatalkan sehingga cenderung bersifat represif. Proses edukasi dapat berwujud Koordinasi, advokasi, fasilitasi , sosialisasi dan harmonisasi hukum. Koordinasi   diperlukan  sebagai langkah mendagri untuk lepas dari kekhawatiran dalam  ‘mengamankan’ kebijakan strategi pusat yang harus bisa terlaksana di daerah. Advokasi dibutuhkan  untuk memberi masukan isu ataupun masalah kedalam rancangan dan rencana kebijakan. Adapun Fasilitasi dan sosialisasi merupakan  sarana untuk melancarkan pelaksanaan fungsi dan proses memberitahukan.

Tugas  Kemendagri lainnya yang  selama ini mungkin sudah dilakukan tetapi perlu lebih diintensifkan pasca keputusan Mahkamah Konstitusi adalah berkaitan dengan pengawasan terhadap rancangan perda. Pengawasan oleh Kemendagri dapat dilakukan melalui pelaksanaan kegiatan monitoring terhadap rancangan peraturan daerah. Dengan banyaknya jumlah pemerintah daerah tentu menjadi pekerjaan rumah yang berat bagi Kemendagri dalam pelaksanaan monitoring rancangan perda. Dengan kegiatan monitoring yang berjalan dengan baik oleh Kemendagri, maka otomatis akan membantu memitigasi jumlah perda ‘bermasalah’ ke depannya yang harus /akan  dibatalkan oleh Mahkamah Agung.

Adapun terkait ‘pulihnya’ kewenangan MA dalam menguji produk hukum di bawah undang-undang membawa implikasi pada tugas yang bertambah. Besarnya tanggung jawab MA saat ini terhadap pembatalan Perda yang ruang lingkupnya meliputi seluruh Pemerintah daerah di Indonesia tidak dapat dipungkiri akan menimbulkan  ‘kegaduhan’ di tubuh MA dalam melaksanakan amant yang baru’. Oleh karenanya,  ‘meremajakan’ MA perlu dilakukan. Menambah jumlah SDM yang kompeten merupakan salah satu proses meremajakan MA, karena dengan jumlah SDM yang mencukupi, diharapkan  segala proses pembatalan Perda  tidak berlarut–larut sehingga  dapat berdampak pada terhambatnya proses penyelenggaraan pemerintahan di daerah karena belum adanya kepastian hukum atas produk hukum yang dibutuhkan oleh pemerintah daerah.

Peremajaan lainnya yang juga perlu dilakukan  oleh Mahkamah Agung adalah terkait tehnologi informasi. Dengan adanya peremajaan teknologi berbasis online di lingkungan Mahkamah Agung, diharapkan lebih memudahkan koordinasi dan pemantauan terkait segala proses pembatalan perda. Teknologi yang tepat melalui berbagai aplikasi yang diluncurkan diharapkan dapat lebih memudahkan dan mempercepat segala proses pekerjaan terkait pembatalan perda dibandingkan dengan pelaksanaan koordinasi pembatalan perda berbasis manual maupun secara kontak personal.

Versi cetak dapat diunduh disini.

[Policy Memo] Optimalisasi Majelis Kehormatan Kode Etik Badan Pemeriksa Keuangan dalam Pencegahan Operasi Tangkap Tangan dalam Pemberian Opini BPK

Kabar mengejutkan datang dari lembaga Negara Badan Pemeriksa Keuangan, ketika Komisi Pemberantasan Korupsi berhasil melakukan Operasi Tangkap Tangan  (OTT) terhadap Auditor BPK beserta mitranya dari Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi (Kompas, 13 Juni 2017). Banyak reaksi beragam atas peristiwa OTT tersebut, ada yang terkejut karena tidak menyangka bahwa lembaga ‘sebersih’  BPK dapat terjebak ke dalam pusaran  korupsi yang kasat mata dalam wujud OTT. Sementara pihak yang lain tidak merasa terkejut atas peristiwa OTT yang terjadi, sebab berdasarkan data Indonesia  Corruption  Watch (ICW) sejak tahun 2005 hingga 27 Mei 2017, sedikitnya terdapat enam kasus suap yang melibatkan 23 Auditor/pejabat/anggota staff BPK (Kompas.com, 27 Mei 2017).

Badan Pemeriksa Keuangan (BPK)  sesuai dengan amanah undang-undanga adalah lembaga negara yang bertugas untuk memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara/daerah. Dalam menjalankan tugasnya BPK dapat mengeluarkan 4 (empat) jenis Opini atas Laporan Keuangan Pemerintah, diantaranya : Opini Wajar Tanpa Pengecualian, Opini Wajar Dengan Pengecualian, Opini tidak Wajar, dan Menolak Memberikan Opini  (Disclaimer of Opinion). Wajar Tanpa Perkecualian merupakan tingkat penghargaan tertinggi yang  banyak ‘dikejar’ oleh lembaga/pemerintah daerah untuk meraih sebuah gengsi dalam  pengelolaan keuangan, bahkan opini WTP konon juga akan berimplikasi  pada besaran anggaran yang akan diterima sebuah kementerian/lembaga/pemerintah daerah.

Besarnya kewenangan yang dimiliki oleh BPK selaku pemegang lisensi opini keuangan menambah rawan kemungkinan terjadinya OTT di masa depan. Kalaupun kewenangan pemberian opini keuangan dilakukan dengan Pelibatan Akuntan Publik dan Akademisi, maka dikhawatirkan  akan membutuhkan waktu dan prosedur yang lama,  terlebih lagi dengan banyaknya jumlah kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Oleh karenanya  perlu dirumuskan cara untuk mengantisipasi tidak terulangnya peristiwa OTT di lingkungan BPK. Salah satu alternatif solusi penyelesaian yang  sumbernya berasal dari intern BPK sendiri adalah melalui optimalisasi Majelis Kehormatan Kode Etik. Majelis Kehormatan Kode Etik yang selama ini keanggotaannya terdiri dari Anggota BPK serta unsur profesi dan akademisi.

Selama ini Majelis Kehormatan Kode Etik ruang lingkupnya sebatas pada temuan terkait  indikasi pengelolaan keuangan negara/daerah yang tidak sesuai dengan peraturan perundangundangan, dimana  masyarakat dapat menyampaikan pengaduan dengan melengkapi bukti dan data terkait penyimpangan tersebut. Terkait dengan pengaduan perilaku anggota BPK dalam menjalankan tugas dan fungsinya belum diatur di dalamnya. Idealnya, Majelis Kehormatan Kode Etik BPK seharusnya juga dapat berfungsi preventif terhadap munculnya  kasus OTT.

Kondisi saat ini, dalam menjalankan mekanisme pengaduan kepada Majelis Kehormatan Kode Etik yang terkait indikasi pengelolaan keuangan yang tidak sesuai,   proses pengaduannya sangat rigit (meliputi penguraian kejadian, pemilihan pasal yang sesuai, penyertaan bukti awal bila ada, serta penyertaan identitas pengadu bila tidak keberatan). Persyaratan yang rigid tersebut tentu bisa menjadi bibit ketidaknyamanan bahkan menjadi kendala tersendiri bagi si ‘pengadu’ dalam menyampaian pengaduan. Jika persyaratan pengaduan berbasis kelengkapan yang rigit masih terus terjadi, tentu dapat menghilangkan munculnya para ‘pengadu potensial’ yang akan mengungkap suatu fakta yang sedang terjadi. Dengan demikian, berarti hilang juga satu kesempatan bagi Majelis Kehormatan BPK untuk menyelesaiakan persolan tersebut. Oleh karenanya perlu ditetapkan di mekanisme pengaduan selanjutnya oleh Majelis Kehormatan BPK tentang bagaimana membuat  mekanisme pengaduan yang simple, jelas dan mudah diakses.

Untuk lebih memperkuat fungsi preventif terhadap pencegahan OTT, sebaiknya Majelis Kehormatan Kode Etik di BPK dapat memperkuat fungsi dengan mensingkronisasikan tugasnya dengan mekanisme whistleblower yang ada di lembaga BPK. Dengan demikian,  Majelis Kode Etik juga dapat menerima pelaporan terkait perilaku anggota BPK yang di ‘sinyalir’ melanggar etika dalam melaksanakan tugasnya kepada stakeholders. Dengan mekanisme ini, diharapkan jika sudah terdapat benih-benih aduan mengenai ‘kenakalan’ oknum pemeriksa keuangan BPK, maka aduan tersebut bisa segera tertangani dengan dilakukannya  sidang etik kepada yang bersangkutan. Dengan demikian, yang bersangkutan akan segera mendapatkan early warning sehingga tidak terus tanpa sadar melakukan kesalahan hingga terjebak pada tindakan OTT yang berujung bui.

Versi cetak dapat diunduh disini.

Memimpin Perubahan: Dari Pendekatan Formal ke Informal

“Saya memegang teguh prinsip Jenderal Sudirman bahwa setiap pemimpin harus berada di tengah-tengah rakyatnya. Saya berharap, seluruh peserta Diklat Pim II ini bisa menjiwai spirit yang dibangun oleh Pak Dirman tersebut.”  Demikian Paman Birin, panggilan akrab Gubernur Kalimantan Selatan, dalam sambutannya pada pembukaan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan II (Diklat Pim II), di Aula Idham Khalid, Banjarbaru, Senin lalu (10/7/2017).Menarik. Apa yang disampaikan Paman Birin tersebut merupakan salah satu ciri pemimpin adaptif yang didambakan rakyat. Rakyat bisa menyampaikan harapannya, dan pemimpin bisa mendengarnya secara langsung. Aparatur Sipil Negara (ASN) mampu menjembatani  dan menempatkannya sebagai prioritas program dan kegiatan yang perlu dilaksanakan.Terinspirasi dari semangat Paman Birin tersebut, dalam kesempatan menyampaikan overview Kebijakan Diklat Pim II Angkatan XLIII kelas G, sebagai materi wajib sebelum pembelajaran di kelas, saya menyampaikan materi yang menggugah semangat mereka untuk berubah dan bersedia melakukan perubahan. Menggunakan pendekatan baru dalam melayani masyarakat yang lebih update terhadap perubahan lingkungan strategis. Karena perubahan adalah sebuah keniscayaan. Perubahan adalah cara pandang baru birokrasi pemerintahan ke depan.Dalam sesi diskusi, ada dua catatan menarik dari peserta yang perlu saya tanggapi.

Catatan pertama disampaikan oleh peserta dari sebuah kabupaten pemekaran di Kalimantan Selatan. Beliau menyampaikan kegelisahannya yang menganggap bahwa perubahan di daerahnya sangat sulit dilakukan.

Padahal, dalam Diklat ini, setiap peserta harus menyusun proyek perubahan berupa inovasi baru untuk ditawarkan di daerahnya.

“Apa yang bapak katakan tentang perubahan itu sulit dilakukan. Mustahil dilakukan, kecuali pimpinan daerah menyadari dan merasa memerlukan perubahan itu sendiri. Karena itu penjelasan bapak yang menarik ini perlu juga disampaikan kepada pimpinan daerah agar tahu tentang esensi perubahan: apa, kenapa harus berubah, apa manfaat perubahan, dan lain sebagainya. Kalau kita yang harus berubah sulit sebelum pimpinan daerah itu memahami perubahan,” tegasnya.

Catatan kedua berasal  dari peserta di salah satu kabupaten di Sulawesi Tengah. Dia mengungkapkan, kondisi kemiskinan yang dialami masyarakatnya membuat masyarakat memiliki karakter peminta-minta.

Padahal, proyek perubahannya terkait dengan perubahan budaya masyarakat agar mereka bisa terbebas dari ketergantungan bantuan orang lain. Ia menduga, salah satu kendala yang paling berat dalam melakukan perubahan adalah berhadapan dengan masyarakat yang seperti ini.

“Persepsi masyarakat tentang pemerintah, tentang pejabat adalah sebagai sinterklas. Karakter meminta-minta apalagi menjelang lebaran sudah lama terjadi di daerah saya. Mereka tidak mengenal tempat dan waktu”.

Karakter inilah yang mengganggu perubahan yang akan kita lakukan. Bagaimana bisa bekerja kalau setiap hari kedatangan masyarakat yang meminta-minta ke instansi kita. Terlebih lagi mereka yang mengaku-ngaku LSM dan wartawan yang mengancam untuk melaporkan ke penegak hukum,” jelasnya.

Inilah gambaran sebagian pejabat kita di daerah, yang bisa kita lihat dari cara pandangnya terhadap perubahan. Resisten terhadap perubahan (Garry Yukl, 2010), mengeluh sebelum melakukan perubahan, bekerja selalu dengan asumsi, bekerja dengan logical thinking, cenderung formalitas atau menggunakan kekuatan kewenangan atau kekuasaan untuk melayani, dan lebih banyak menggunakan bahasa perintah.

Cara pandang birokrasi seperti ini sering kita sebut sebagai cara pandang formal authority. Cara pandang yang sangat sempit, hanya bicara tentang taktikal manajerial. Seringkali masalah yang ada di masyarakat didekati cara pandang taktikal-manajerial, sehingga perspektf bekerja yang penting bisa menghasilkan output, dan setelah itu tidak perlu melakukan apa-apa.

Padahal tugas eselon 2, sebagai kepemimpinan strategis, lebih didorong ke arah pencapaian nilai tambah (outcomes) dan manfaat (benefits/impact) apa yang timbul akibat pelaksanaan sebuah program dan kegiatan.

Inilah pernyataan kita setelah sahabat, teman, senior, atau kerabat kita usai pelantikan: semoga amanah. Dalam perspektif saya, amanah adalah kemampuan seseorang menjalankan tugas sesuai sumpah jabatan yang telah diucapkannya, sekaligus berhasil melakukan pencapaian target nilai tambah dan manfaat yang ditargetkan pimpinan yang lebih tinggi.

Bekerja di tengah perubahan lingkungan strategis yang demikian cepat, di mana setiap pimpinan dituntut untuk mampu memproduksi gagasan-gagasan baru (ability to create new think) yang solutif terhadap problematika yang dihadapi masyarakat, yang kemudian mampu melaksanakan gagasan barunya itu untuk meningkatkan nilai tambah dan manfaat (ability to apply new think).

Seorang pemimpin adaptif adalah sosok cerdas. Bukan karena IQ-nya, tapi karena kemampuannya untuk mendengarkan secara seksama. Membuat tindakan melalui kemampuan beradaptasi terhadap realitas yang berubah. Sosok yang pandai memanfaatkan waktu dan tidak mau menunda pencapaian target nilai tambah dan manfaat sebagai acuan dalam kinerja kepemimpinannya. Sumber daya yang terbatas tidak masalah baginya. Yang ada dalam benaknya adalah bagaimana memanfaatkan yang ada untuk mendorong kinerja terbaik untuk organisasi.

Kepemimpinan birokrasi yang adaptif menjadikan manusia sebagai subyek pembangunan. Masyarakat menjadi subyek utama. Perencanaan program dan kegiatan menjadi gambaran nyata dari deretan tuntutan dan kebutuhan warga bangsa.

Karena itu wajar jika ada daerah yang kemudian melakukan pameran anggaran sebagaimana Bupati Bojonegoro, Batang, Banyuwangi, dan lain sebagainya. Selalu mengajak warga untuk mengatasi bahkan meminta masyarakat untuk terlibat dalam evaluasi dan pelaporan sebuah kegiatan.

Kemampuan pemimpin adaptif sampai tahap ini tidak datang tiba-tiba. Tapi berangkat dari transformasi diri soal cara pandang baru tentang masa depan. Kepemimpinan adaptif adalah kepemimpinan masa depan. Kepemimpinan yang lebih menonjolkan creative thinking.

Kepemimpinan yang menjadikan inovasi sebagai urat nadi organisasi. Kepemimpinan yang mengedepankan kolaborasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan membangun networking dan penguasaan teknologi (digital mastery) dalam mencapai visi organisasi.

Kepemimpinan yang adaptif selalu menggunakan pendekatan informal authority bukan formal authority. Bahasa komunikasinya lebih cair dan tidak mengesankan bahwa kita adalah pejabat yang harus selalu dihormati, harus berwibawa, harus ditakuti oleh rakyat, dan segala atribut kekuasaan lainnya.

Kedekatan hubungan antara rakyat dan pemimpinnya didesain untuk saling membutuhkan, bukan vis a vis. Bukan priyayi dan kawulo alit. Bukan juragan dan pembantunya. Bukan atasan dan bawahannya.

Kepemimpinan adaptif akan selalu hadir di tengah-tengah rakyatnya. Sebagaimana kepemimpinan Jenderal Sudirman yang tidak mau jauh dari rakyatnya. Sudirman selalu berada di tengah-tengah pasukan dan rakyatnya, agar bisa lebih banyak mendengarkan rakyatnya. Semua itu dilakukannya untuk sebuah cita-cita agar semua merasa memiliki Indonesia, semua merasa perlu memperjuangkan keindonesiaan kita.

Karena semua merasa memilikinya, maka apapun tindakan dari dalam dan dari luar yang mengancam martabat dan kehormatan bangsanya, serentak rakyat dan semua unsur dari bangsa dan negara ini akan memberikan perlawanan secara bersama.

Prinsip penting Pak Dirman tersebut seharusnya menginspirasi para pemimpin. Baik pada level menteri, kepala lembaga/badan, gubernur, bupati/walikota, maupun pimpinan di jabatan ASN, mulai dari JPT, pejabat administrator, pengawas dan lain sebagainya.

Sebuah organisasi dengan kepemimpinan adaptif mampu memastikan setiap elemen organisasi merasa memiliki organisasinya sehingga semuanya bertanggung jawab dan ikut merawat keberadaannya. Pemimpinnya visioner, membumi, dan tidak mengabaikan tuntutan masyarakat. Visinya dibangun dari kemampuannya menerjemahkan harapan, mimpi, dan tuntutan publik serta tidak dibangun dari keinginan atau vested pribadinya.

Karena itu jawaban atas dua catatan peserta Diklat Pim 2 tadi, selalu tertumpu pada pola pikir dan kemampuan membangun kultur perubahan. Yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Pertama, memimpin adalah membuka hati kita akan pentingnya kesadaran dan kemauan untuk berubah. Kita harus menyadari bahwa mentor atau atasan langsung yang tidak mau berubah adalah tantangan kepemimpinan yang adaptif.

Kedua, kepemimpinan pada level strategis adalah soal bagaimana kemampuan kita membangun konsep inovasi yang paling dibutuhkan masyarakat, dan akan membantu mempermudah mengkomunikasikannya kepada atasan langsung kita.

Ketiga, kemampuan komunikasi kita ke atasan langsung, bisa ke menteri atau pimpinan lembaga/badan, gubernur, dan bupati/walikota harus terasah. Seringkali masalahnya bukan pada mereka. Namun ada pada diri kita. Mereka bukan tidak mau berubah, namun mereka membutuhkan kita untuk menemukan solusi atas persoalan yang dihadapi. Inilah esensinya. Keberadaan kita adalah untuk menyelesaikan masalah, bukan bagian dari masalah itu sendiri.

Karena itu, keempat, kemampuan mengatasi belenggu diri, seperti tidak mau berubah, selalu resisten terhadap perubahan, status quo, dan lain-lain perlu lebih baik. Jangan pernah membayangkan dan meminta bahkan memaksa orang lain untuk berubah.

Maka mulailah perubahan itu dari diri kita. Mulailah dari hal-hal kecil agar terjadi habituasi dalam diri kita agar kalau ada masalah yang lebih besar kita bisa belajar mengatasinya dengan baik. Perubahan harus dimulai dari sekarang dan tidak bisa ditunda. Agar kesempatan yang Allah berikan pada kita sebagai seorang pemimpin tidak sia-sia.

Kita semua menyadari ketika kita mau menerima amanah sebagai seorang pemimpin, maka berbagai tantangan, tekanan, dan persoalan dari segala penjuru akan datang menghampiri kita. Tantangan adalah keniscayaan. Kesadaran inilah yang diharapkan ada di setiap diri seorang pemimpin.

Sebuah kesadaran dan kemauan menerima tantangan, tentu dengan bekal sabar dan ikhlas, akan menjadikan pemimpin menemukan jalan, sekalipun jalan itu tak terduga. Setiap kita akan mendapatkan pengalaman yang menjadi bekal bagi bangunan karakter pemimpin yang tangguh. Pemimpin pembelajar yang hebat.

Kuatnya kesalehan spiritual akan mengokohkan posisi kita, apalagi ditunjang dengan kesalehan sosial, kuatnya komunikasi dan pendekatan sosial, yang diwarnai dengan sikap dan perilaku baik seorang pemimpin terhadap atasan, bawahan, kolega,  dan rakyat sebagai konstituen.

Sepakatlah kita dengan sumber masalah. Masalah bersumber bukan dari orang lain, namun berasal dari diri saya, anda, dan kita sekalian. Maka marilah berubah untuk memahami tanda-tanda perubahan zaman. Agar kesejahteraan dan keadilan bisa juga dirasakan oleh mereka yang tidak berkemampuan. Karena perubahan itu adalah saya, anda, dan kita yang hari ini diberikan amanah untuk memimpin. Wallahu a’lamu bi shawab.

*) Mariman Darto
sumber : http://www.birokratmenulis.org/memimpin-perubahan-dari-pendekatan-formal-ke-informal/

Sisi-Sisi Rasionalisasi Birokrasi

Rasionalisasi telah bergaung kembali diawal tahun 2017 ini, banyak tanggapan yang beragam dari tindak rasionaliasasi tersebut. Rasionaliasasi yang dijalankan oleh pemerintah, dipicu dari pengaruh perubahan yang terjadi akibat tantangan reformasi birokrasi, yang menuntut pelayanan publik berstandar prima. Banyaknya tantangan tentang pelayanan publik yang menjadi dasar perubahan untuk memberikan kepastian akan pencapaian tujuan dalam sebuah institusi.
Perubahan dari tatantan lingkaran sebuah institusi organisasi pemerintah yaitu, Sumberdaya Manusia Aparatur, Tata Organisasi dan Anggaran yang terus berbenah menuju pondasi efektif dan efisien, dengan mengusung inovasi-inovasi dan strategi-strategi yang tepat guna mengahadapi berbagai tantangan dan masalah yang terjadi.
Dampak dari perubahan-perubahan yang terjadi, akan memunculkan masalah dari berbagai aspek, memunculkan pro dan kontra disetiap kalangan birokrasi. Fenomena berkembang mulai dari mengurangan pegawai sampai dengan yang nyata terjadi adalah rasionalisasi anggaran dan organiasasi.

Rasionalisasi Sumberdaya Manuasia Aparatur
Pembahasan rasionalisasi Sumberdaya Manusia Aparatur, telah diwacanakan 1 tahun yang silam, terasa penampakkan sisi lebar negatif terhadap penerapan tersebut dikalangan birokrasi, tanpa menyadari efek domino positif yang akan terjadi nantinya.
Disebutkan dalam laman website menpan.go.id yang dirilis tepat satu tahun yang lalu bahwa, mantan MenPAN-RB Yuddy Chrisnandi mengatakan bahwa “Realisasi untuk kebijakan ini akan dilakukan pada tahun 2017 dan sedang disiapkan formulasinya. Jumlah PNS idealnya 1,5 persen dari jumlah penduduk. Jadi kira-kira hanya 3,5 juta PNS yang bekerja tetapi yang harus merupakan PNS yang kompeten”, dengan pernyataan tersebut jelas membuat kegelisahan pegawai dengan predikat jabatan zona nyaman yang minus kompetensi.
Berikut tahapan-tahapan kebijakan rasionalisasi Sumberdaya Manusia Aparatur, yang dirangkum dari keterangan Deputi SDM Aparatur KemenPAN-RB Setiawan Wangsaatmaja, yaitu:
Pertama, dilakukan penataan SDM aparatur sipil negara (ASN) berupa audit organisasi, naik dari sisi kompetensi, kualifikasi, dan kinerja.
Kedua, setelah dipetakan, akan diperoleh berapa sebenarnya kebutuhan SDM baik dari sisi jabatan maupun jumlah.
Ketiga, hasil pemetaan kompetensi, kualifikasi, dan kinerja akan dimasukkan dalam peta kuadran. Peta kuadran ini harus diisi masing-masing pejabat pembina kepegawaian (PPK) karena yang paling mengetahui kondisi pegawainya. Untuk mencegah penilaian tidak objektif, akan digunakan sistem yang telah dikembangkan yaitu rapid assessment untuk pemetaan kualifikasi, kompetensi, dan kinerja pegawai.
Keempat, Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) akan mengisi data, pegawainya masuk kuadran satu, dua, tiga, dan empat. Kuadran satu artinya ASN-nya kompeten dan kualifikasi sesuai. Kuadran dua, kompeten namun kualifikasi tidak sesuai. Kuadran tiga, tidak kompeten namun kualifikasi sesuai. Kuadran empat, tidak kompeten dan kualifikasi tidak sesuai.
Kelima, ASN atau PNS yang masuk kuadran satu tetap dipertahankan. Yang masuk kuadran dua diberikan diklat atau mutasi. Kuadran ketiga diberikan diklat kompetensi dan kuadran empat masuk kebijakan rasionalisasi.

Rasionalisasi Organisasi
Hadirnya undang-undang Nomor 23 tahun 2014 tentang Pemerintah Daerah (UU Pemda) dibentuk untuk menggantikan Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004, yang pengesahannya dilakukan pada tahun penyelenggaraan Pemilu Nasional 2014 membuat substansi UU Pemda ini pada awalnya tidak banyak perhatian, namun seiring dengan berjalannya waktu, banyak yang tidak menyadari undang-undang tersebut juga banyak menyinggung masalah rasionalisasi institusi organisasi, karena adanya pengalihan kewenangan pada organisasi-organisasi tertentu di Kabupaten dan Kota ke Provinsi.
Dengan adanya peraturan tentang peralihan kewenangan tersebut, membuat efek kuantitas aparatur yang meningkat dalam satu Kabupaten dan Kota, ini juga berdampak pada penempatan jabatan-jabatan yang dari aparatur tersebut, yang bisa jadi tidak sesuai dengan kompetensi awalnya, kecuali aparatur tersebut berpindah mengikuti instansi, namun juga sesuai kebutuhan dari instansi yang dituju.
Yang tak kalah femomenalnya adalah perubahan terhadap rasionalisasi organiasasi di awal 2017 ini, yaitu penggabungan antar instansi. Jumlah perangkat daerah ditetapkan berdasarkan kriteria karakteristik daerah atau yang disebut dengan variabel faktor umum yang terdiri dari variabel  jumlah penduduk, luas wilayah, jumlah APBD dan jumlah wilayah bawahan. Sedangkan kriteria variabel faktor teknis meliputi unsur-unsur substansi masing-masing urusan, ketersediaan SDM, sarana prasarana penunjang tugas, luas cakupan tugas dan beban kerja.

Rasionalisasi Anggaran
Bahasa yang telah lama menjadi trend topic adalah efesiensi anggaran kegiatan, dimana pemerintah pusat dan daerah terus mengencangkan ikat pinggang dalam pengelolaan anggaran daerah. Perencanaan yang telah dimatangkan di tahun sebelumnya akan terhenti yang sering terjadi pada semester kedua tahun berjalan dan hanya menyisakan kegiatan dengan skala prioritas dari pemerintah Daerah.
Jelas, rasionalisasi anggaran ini menjadi roda utama dalam tatanan kelembagaan organisasi, tak pelak banyak kegiatan terhenti dengan tiba-tiba.
Melihat sisi lain dengan berpikir positif terhadap tindak rasionalisasi, yaitu; (1) Dari segi perspektif teori ekonomi akan memunculkan sebuah efisiensi belanja negara; (2) Memacu pegawai produktifiktas dan kompetisi kompetensi dalam pelayanan publik; dan (3) Efesiensi pelayanan publik pada organisasi, namun pemerintah hendaknya juga melihat sisi-sisi yang lain dari penerapan rasionalisasi.
Efek rasionalisasi yang lebih banyak berdampak pada Sumberdaya Manusia Aparatur, yang tidak bisa dipungkiri adalah istilah “Non Job”, “Mafia Jabatan”, “Like and Dislike” dan istilah yang lain akan menjadi boomerang, belum lagi masalah transparasi masalah rasionalisasi anggaran dari setiap organisasi yang di efensiensikan.
ini semua tidak akan terjadi apabila sebuah perencanaan dipersiapkan dengan baik, mengkaji secara menyeluruh, melibatkan segenap stakeholders birokrasi, mufakat dengan mengawali dengan musyawarah. Semoga sisi rasionalisasi tidak mengorbankan masyarakat pengguna layanan dan tindak, prilaku serta psikologi Sumberdaya manusia Aparatur dalam melayani masyarakat.

Oleh: Muhamad Harry Rahmadi – Widyaiswara PKP2A III LAN

Ancaman Politik (Political Threat) Bagi Kepala Daerah Baru

ncaman Politik (Political Threat) Bagi Kepala Daerah Baru

Pemilihan kepala daerah yang melibatkan sekitar 269 daerah pada Desember 2015 lalu telah usai ,dan daerah-daerah tersebut tengah menantikan pelantikan pemimpin daerahnya secara serentak yang direncanakan pada bulan Maret dan Juni 2016. Pimpinan daerah yang baru harus dapat membuktikan janji maupun kontrak politik yang dicanangkannya kepada masyarakat sesegera mungkin, dan inilah yang dapat menjadi ancaman politik bagi kepala daerah baru tersebut. Makna sesegera dan secepat mungkin secara spesifik telah menjadi ancaman tersendiri secara politik, sebab dengan semakin meningkatnya permintaan/ tuntutan publik saat ini telah mendorong kecenderungan para pimpinan daerah nantinya lebih fokus pada pencapaian jangka pendek semata dibandingkan pencapaian jangka panjang. Meskipun disatu sisi hal ini cukup baik terutama untuk menggugurkan kewajiban sang kepala daerah kepada masyarakat atau pemilihnya, namun disisi lain tentu berimplikasi pada keberlanjutannya serta problem yang timbul di masa mendatang.

Sebagai contoh, penanganan banjir melalui pembangunan infrastruktur penampungan namun tidak disertai upaya mengubah kebiasaan masyarakat, pembangunan pusat hiburan tapi tidak mempertimbangkan faktor kemacetan, tata kota, maupun ketersediaan ruang terbuka hijau. Terlebih upaya membangun infrastruktur tersebut seringkali tanpa disertai kemampuan untuk melakukan perawatan dan pemanfaatan yang baik.Oleh karena itu, kombinasi antara memenuhi aspirasi publik melalui pencapaian jangka pendek serta secara visioner dalam jangka panjang memecahkan persoalan daerah lainnyasangat perlu dilakukan.

Blusukan ke ‘akar rumput’ seringkali dapat dikategorikan sebagai model penyerapan aspirasi publik yang terkadang dapat memecahkan persoalan jangka pendek, namun blusukan pada dimensi yang lain yaitu terhadap dokumen perencanaan jangka panjang serta arah pengembangan daerah dari pimpinan-pimpinan daerahsebelumnya, tetap perlu dilakukan dalam menyeimbangkan mimpi jangka pendek dengan perencanaan jangka panjang. Harmonisasi ini sangat diperlukan agar pengelolaan pembangunan daerah tetap berjalan kontinu, selaras, dan sesuai peruntukannya.

Disisi lain, ancaman yang dihadapi kepala daerah baru adalah segera dalam jangka pendek  dapat meng-upgrade kemampuannya untuk mengenali kekuatan dan potensi keuangan daerah, kemampuan birokrasinya, kemampuan berkolaborasi dengan berbagai pihak terkait, penguasaan terhadap regulasi yang berlaku dan implikasinya, serta kemampuan melakukan inovasi dan terobosan pelayanan publik. Komponen ini perlu diupayakan sebagai bentuk kewajiban pemegang amanah publik untuk memberikan pelayanan terbaik, kemajuan terbaik, kemakmuran terbaik bagi masyarakat daerahnya secara khusus dan nasional secara umum diatas kepentingan pribadi maupun kelompoknya.

Ditengah semakin kuatnya kekuatan masyarakat sipil dalam mengawasi dan bahkan mengontrol pemerintah daerah menjadikan kepala daerah perlu memikirkan upaya inovatif dalam menjawab tuntutan publik tersebut. Salah satunya adalah upaya mempersatukan kepentingan pemerintah, kepentingan privat, dan kepentingan masyarakat menjadi satu kepentingan yaitu kepentingan publik melalui pencapaian jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Terkait dengan kepentingan pemerintah (yang juga merupakan ancaman bagi kepala daerah baru), permasalahan dunia birokrasi ini telah diidentifikasi melalui berbagai forum dan salah satu kunci mengatasinya adalah penerapan reformasi birokrasi yang lebih terstruktur dan massif lagi. Reformasi birokrasi tidak hanya/ sekedar ditandai dengan tampilan ruang pelayanan, pakaian kerja, atau gedung yang baru, namun lebih kepada progresivitas birokrasi dalam menyajikan pelayanan publik yang cepat, aman, akurat, serta murah.

Pencapaian jangka pendek tentu penting terutama untuk memberikan keyakinan kepada publik akan kapasitas pimpinan daerahnya. Kita bisa mengambil contoh Walikota Bandung, Ridwan Kamil yang telah melahirkan 40 program inisiatif dalam 2 tahun kepemimpinannya sejak tahun 2013, yang tentu dapat dikatakan sebagian besar merupakan atau dicapai dalam jangka pendek tersebut.Namun demikian, tetap diperlukan kolaborasi visi membangun daerah dalam jangka panjang, yakni mengelola pembangunan daerah dengan perencanaan 10 hingga 25 tahun ke depan. Diperlukan pemimpin daerah yang penuh terobosan jangka pendek, namun tetap visioner dengan kemampuan tinggi dalam merealisasikannya.

Penulis: Rustan Amarullah (Peneliti PKP2A III LAN)

Coach Bukan Seorang Pahlawan

Pelatihan era baru di dunia Aparatur Sipil Negara merubah banyak sekali tataran pelatihan. Dari tahapan-tahapan yang dilakukan, dengan tidak lagi sepenuhnya melakukkan kegiatan di kantor, adanya melakukan sebuah kegiatan yang berbasis inovasi dan Sumberdaya manusia kegiatan yang banyak melakukan peran-peran dalam proses penyelenggaraan.

Salah satu peran yang baru dalam penyelenggaraan Diklat aparatur adalah Coach.Coach merupakan peran yang sangat penting dalam pembentukan proses seorang peserta yang sering juga disebut Coachee.

Dengan peran tersebut, terkadang seorang Coach larut dalam sebuah dimensi yang keluar dari defenisi yang seutuhnya. Coach menurut kamus bahasa Inggris atau Amerika adalah kereta yang ditarik oleh kuda-kuda, sehingga dapat dipahami bahwa coachberfungsi sebagai pengantar penumpangnya dari satu tujuan atau arah yang diinginkan oleh individu tersebut. Sehingga Coach bukan lagi seorang yang mengajar, trainer atau seorang yang memberi tahu tetang sebuah konten.

Definisi seorang Coach Diklat Aparatur diatas adalah definisi yang seutuhnya, namun terkadang seorang lupa mengganti “baju atau peran mereka”, sehingga coach bisa menjadi apa saja yang di butuhkan oleh seorang coachee.

Coaching bukanlah training yang fokus pada pengembangan sebuah kemampuan tertentu. Peran tersebut adalah seorang trainer yang memiliki arti secara rinci adalah mengajarkan, memberikan ilmu, presentasi dan yang menjadi fokus utama adalah trainer adalah latihan.

Coaching bukanlah mentoring yang terus memberi nasehat, petunjuk dan membagi pengalaman, karenacoach bukan dari seseorang yang ada di dalam tataran hirarki organisasi.

Coaching bukanlah counseling yang mana berfokus pada proses penasehatan dan penawar sebuah keluhan.

Coaching juga bukanlah consulting yang terlibat secara menyeluruh serta membantu coachee dalam melakukan pengerjaan kegiatan.

Jadi coaching merupakan sebuah kegiatan dalam fasilitasi pengarahan dalam proses pertanyaan-pertanyaan, memberikan feedback dari proses pertanyaan untuk diolah seorang coach dan menghasilkan sebuah jawaban sendiri oleh coachee, sehingga seorang coachee menjalankan proses tersebut tanpa tekanan, serta mampu belajar dalam proses tersebut untuk menjadi pemimpin dari dirinya sendiri, mampu menjadi coachee yang pembelajar, menyesuaikan kondisi untuk terus beradaptasi.

Seorang coach yang paham atas definisi tersebut akan banyak membantu proses aparatur yang mandiri, karena sudah mampu mengaktualisasikan ide dan pemikirannya, dimana sebuah kegiatan pembaharuan bukan karena lagi atas ketergantungan dari orang lain, tapi dari dirinya sendiri melalui proses coaching.

Bayangkan apabila seorang coach memiliki banyak peran dalam proses Coaching, mungkin kita dapat menyebutnya sebagai seorang “super coach” yang dapat berperan sebagai siapa saja dalam Diklat aparatur. Coachee pun akan merasa ketergantungan terhadap kita.
Menjadi seorang coach yang baik tidak harus memiliki substansi yang sama atau lebih, namun yang dibutuhkan adalah sebuah kesabaran dalam membantu proses kegiatan. Proses-proses tersebut adalah melatih sikap kita, cara mendengarkan yang baik dan mengelola pertanyaan-pertanyaan yang baik.

Dengan menyadari arti peran seorang coach, kita dapat lebih fokus, dan dapat menghilangkan anekdot-anekdot bahwa “kelulusan seorang peserta adalah 100% tanggungg jawab seorang coach” atau “siapa dulu coachnya…”. Padahal dalam tahapan-tahapan penyelenggaraan banyak sumberdaya manusia yang berperan untuk meningkatkan kompetensi seorang peserta, seperti Widyaiswara atau fasilitator, Narasumber dan Counsellor dengan tanggung jawab dan tugas masing-masing.

Semoga diawal tahun 2016 ini sikap dan pengertian kita terhadap pengertian seorang coach akan lebih terbuka, karena dalam penyelenggaraan Diklat kita akan menciptakan seorang pemimpin yang baik, memiliki jiwa kreatif nan inovatif dan tidak lagi ketergantungan kepada orang lain.

Penulis: Muhamad Harry Rahmadi (Widyaiswara PKP2A III LAN )

Inovasi Pendidikan di Teras Indonesia

Kalimantan Utara yang berbatasan langsung dengan Malaysia, termasuk daerah pinggir perbatasan yang menjadi Teras Indonesia. Pemerintahan Jokowi dan JK bertekad untuk membangun Indonesia dari Teras Indonesia, sesuai dengan Nawacita yang ke-3 yaitu “Membangun Indonesia dari pinggiran dengan memperkuat daerah-daerah dan desa dalam kerangka negara kesatuan“.

Dari sekian banyak isu perbatasan yang mencuat mulai dari keamanan dan pertahana, perekonomian, infrastruktur dan beberapa isu lainnya, namun pendidikan menjadi isu yang paling banyak disorot. Nyatanya, pendidikan dikawasan perbatasan kondisinya sangat memprihatinkan.

Menurut hasil evaluasi Bank Dunia (1995) dikatakan bahwa penentu keunggulan negara 45% ditentukan oleh kreatifitas dan inovasi, sudah tidak dapat mengandalkan sumber daya alam yang hanya menyumbang 10% keunggulan suatu negara. Dengan inovasi dan kreatifitas akan tumbuh tenaga pendidik/ guru yang unggul dan profesional baik secara komprehensif maupun secara kompetitif sehingga menghasilkan siswa yang cerdas, inovatif dan jujur.
Kesenjangan pendidikan yang terjadi di Teras Indonesia, menggugah para Peneliti PKP2A III LAN untuk melakukan kajian Manajemen Perbatasan Fokus Inovasi Pendidikan. Hal tersebut bertujuan untuk menganalisis optimalisasi percepatan penyelesaian isu-isu pengelolaan perbatasan antar negara di kalimantan utara khususnya bidang pendidikan; serta mendorong peningkatan kinerja daerah perbatasan terutama di bidang pendidikan melalui model inovasi yang dapat diterapkan. Metodologi yang dilakukan adalah kualitatif deskriptif dengan menggunakann pengumpulan data lapangan Depth intervew dan desk reaserch yang dilaksanakan selama enam bulan.
Hasil penelitian ditemukan tiga inovasi  yang telah ada di Teras Indoensia yaitu  Sekolah Tapal Batas, sekolah filial dan sarjana mengajar. Namun masih terdapat permasalahan dalam inovasi tersebut, diantaranya:

  1. Kurangnya tenaga pendidik baik kualitas maupun kuantitas
  2. Sarpras serta fasilitas pendidikan yang minim
  3. Kurikulum yang kurang sesuai dengan keadaan geografis dan daerah perbatasan
  4. Keberadaan TKI diperbatasan.

Dari permasalahan yang pelik tersebut, tim peneliti pun menawarkan sejumlah inovasi, diantaranya:

  1. Optimalisasi penyuluh (pertanian) & TNI sebagai tenaga guru tambahan/ bantu
  2. Program semacam Koas bagi mahasiswa FKIP di Kaltim dan Kaltara
  3. Jauhnya jarak antar sekolah mendorong perlunya dibentuk sekolah darurat pada desa-desa yang berdampingan. Jika sebelumnya anak didik yang mendatangi sekolah, maka kali ini sekolah yang mendatangi peserta didik. Jika memungkinkan memanfaatkan kantor desa/ kecamatan yang berdekatan sebagai sekolah darurat.(penggabungan UN)
  4. Terbatasnya buku-buku diperbatasan dapat ditanggulangi dengan menghimpun bantuan pengadaan buku bagi sekolah-sekolah diperbatasan dari CSR perusahaan-perusahaan
  5. Menghimpun dana CSR atau dana publik lainnya.
  6. Mendorong fasilitas internet masuk perbatasandiberikan kewenangan/ otonomi kepada dinas pendidikan diwilayah perbatasan
  7. kurikulum pengajaran di perbatasan lebih kepada peningkatan pengetahuan dasar (baca, tulis, hitung), cinta tanah air, serta praktek berusaha seperti bertani, nelayan, berkebun (non-academic skill).
  8. Peraturan/ Kewenangan/ kebijakan menghadapi  masalah pendidikan anak TKI diberikan kepada daerah
  9. Sekolah Asrama bagi anak- anak TKI yang sekolah di perbatasan

Hasil kajian terkait inovasi pendidikan di Teras Indonesia itu, Prof. Hj Nurfitriyah memberi tanggapan. Menurutnya, inovasi pendidikan di daerah perbatasan dinilai sudah cukup tepat dan baik. Kajian inovasi inipun telah memenuhi unsur kebaharuan yang menjadi point penting dalam suatu penelitian.

Sementara Dr. Sugeng Haryadi  mengungkapkan bahwa Program Sarjana Mengajar belum bisa dikatakan sebagai inovasi, karena tidak semua sarjana pandai mengajar. Harus bijak untuk menempatkan sarjana yang tidak mempunyai basic pendidikan menjadi seorang guru hanya karena ingin inovasi.

ditulis oleh:  Lia Rosliana (Peneliti PKP2A III LAN)