Relevansi Konsep Disruption di Pemerintahan

Tidak terasa penghujung tahun 2017 akan segera dilalui. Banyak perubahan yang terjadi dan tidak disangka akan terjadi selama tahun 2017. Sebagaimana halnya dengan disruption yang sudah cukup terkenal di lingkungan dunia usaha bahkan sudah tidak asing lagi. Disruption yang dimaksud adalah merubah cara lama menjadi lebih kekinian, praktis, simpel, efektif, efisien dan mampu beradaptasi dengan perubahan jaman. Proses disruption tergambar dari bagaimana dunia usaha mencoba banting setir untuk dapat berjuang membuat bisnisnya terus berkembang di era disruption. Kemampuan dan keberhasilan dunia usaha yang beradaptasi di era disruption juga perlu diimbangi oleh peran pemerintah sebagai regulator yang juga memiliki peran yang perlu diperhitungkan. Pemerintah memiliki peran besar dalam memberikan pelayanan publik kepada masyarakat yang selalu dinamis. Hal ini yang kemudian menjadi inspirasi bagi dunia pemerintahan sebagaimana disampaikan Suryopratomo yang juga merupakan Dewan Redaksi Media Group, bercerita bahwa banyak hal yang pantas membuat kita percaya diri, disrupsi itu juga dilakukan banyak pejabat di daerah. Wali Kota Bandung Ridwan Kamil merupakan salah satu contohnya. Dengan memanfaatkan aplikasi KitaBisa.com yang dirancang anak muda Alfatih Timur, ia sedang melakukan disrupsi sosial. Ia mencoba mempertemukan 75 ribu keluarga miskin untuk diberdayakan 75 ribu keluarga yang berkecukupan. Kang Emil demikian dia biasa dipanggil percaya banyak orang Indonesia yang memiliki kepedulian sosial. Sebagai pejabat pemerintah, ia hanya mencoba mempertemukan orang yang peduli itu dengan mereka yang kekurangan. Contoh yang lain di sampaikan Renald Kasali pada kompas.com adalah fenomena e-kampong yang dikembangkan di Banyuwangi, atau di Provinsi DKI Jakarta dengan aplikasi Qlue, atau penerapan Smart City di Kota Bandung dan Denpasar.

Kondisi ini menjadi fenomena bahwa penyelenggaraan pemerintah juga harus mendisrupsi pola lama yang selama ini telah ketinggalan jaman. Penyelenggaraan pemerintahan yang lebih terkesan konvensional dan konservatif perlu dirombak total untuk dapat memberikan pelayanan yang labih baik dan memberikan solusi atas permasalahan yang dihadapi baik di pusat maupun di daerah.

Rhenald Kasali dalam bukunya berjudul Tommorow is Today, memberikan penjelasan bahwa marketing disruption di kelompokkan dalam tiga kategori. Pertama, New-Market Disruption dimana produk dan jasa baru hadir mengisi pasar yang selama ini belum dilayani oleh perusahaan yang ada seperti asuransi jangka pendek selama musim lebaran atau perusahaan fintech (financial technology) yang mengisi celah pasar yang selama ini tidak dilayani oleh industri perbankan. Kedua, High-End Disruption dimana meski harganya lebih mahal, produk ini mampu mendisrupsi produk lama. Contohnya iPod dari Apple yang menggusur Walkman buatan Sony. Ketiga, Low-End Disruption dimana banyak produsen yang menawarkan produk/jasa dengan aplikasi yang kompleks atau canggih, padahal tidak semua konsumen membutuhkannya seperti maskapai penerbangan dengan konsep Low Cost Carier (LCC). Dengan begitu market disruption sebagaimana pernyataan Rhenald Kasali, “Market disruption dimana pasarnya terdisrupsi oleh hadirnya produk/jasa yang baru. Pelakunya bisa berganti, tetapi bisnisnya tetap ada. Hadirnya iPod tidak membunuh perangkat musik portable, hanya mendisrupsi bisnis Sony dengan Walkman-nya” (Rhenald Kasali, 55:2017).

Dalam konteks marketing disruption, pertama yang perlu dilakukan penyelenggara pemerintahan adalah melihat ruang yang selama ini terdapat batasan antara penyedia layanan dan pengguna layanan. Seperti membuat standar operasional prosedur (SOP) yang lebih praktis dan ringkas sehingga memberikan kemudahan pada masyarakat dalam mengurus urusan administrasi di instansi pemerintah. Kedua, bagaimana mendisrupsi pola penyelenggaraan pemerintahan yang sebelumnya menggunakan pola konvensional menjadi menjadi lebih ringkas dengan menggunakan teknologi sehingga tercapai konsep efektifitas dan efisiensi. Ketiga, memangkas tahapan pada proses layanan yang tidak perlu, seperti data masyarakat pengguna layanan yang sifatnya permanen sehingga cukup melakukan up date data pengguna layanan saja. Penyelenggara pemerintahan perlu melakukan perubahan pada proses bisnisnya mengikuti perubahan jaman yang dinamis. Meskipun tidak sedikit juga penyelenggara pemerintah yang pesimis dalam membuat perubahan. Namun tidak sedikit pula penyelenggara pemerintah yang telah melakukan perubahan, seperti mencetak inovasi yang ada di perangkat pemerintahannya.  Pemerintah juga harus melihat fenomena perubahan yang sedikit banyak akan memberikan pengaruh terhadap penyelenggaraan pemerintahan serta target pencapaiannya. Sehingga waktu yang diperlukan untuk memenuhi target dapat lebih cepat, tentunya dengan kualitas yang lebih baik.

Masih menurut Renald Kasali, terdapat 6 perangkap yang mengemuka pada era disruption sekarang ini. Pertama, Success Trap dimana sukses pada masa lalu juga mengubah mindset kita. Membuat kita memiliki paradigm bahwa keberhasilan (dengan metode itu) masa lalu adalah jaminan sukses masa depan. Padahal, jaminan itu tidak pernah ada. Kedua, The Competency Trap dimana perusahaan yang telah mampu menemukan core competency-nya namun lalai dalam mengalokasikan anggaran untuk mengembangkan kompetensi yang lain, yang lebih menyesuaikan dengan zaman, Ketiga, The Sunk Cost Trap dimana perusahaan terjebak pada biaya yang telah dikeluarkan. Perusahaan tetap melanjutkan bisnis yang sama meskipun bisnisnya sudah merugi, alasannya sudah terlanjur mengeluarkan biaya atau investasi. Keempat, The Blame Trap dimana kalau ada masalah, yang pertama kali di cari adalah siapa yang harus disalahkan atau yang bisa menjadi “pesakitan”. Bukan membereskan masalahnya terlebih dahulu. Kelima, The Canibalization Trap, dimana menghadirkan produk baru dan produk tersebut menggerus pasar produk existing milik sendiri yang juga diproduksi oleh perusahaan yang sama. Itu sebabnya banyak perusahaan sedapat mungkin menahan produk barunya. Sayangnya langkah ini sebagian justru membuat perusahaan terdisrupsi. Keenam, The Confirmation Trap dimana sebuah kondisi ketika korporasi berusaha untuk membenarkan sikap atau pilihan bisnisnya dengan cara meminta konfirmasi pihak lain.

Perubahan yang dilakukan oleh pemerintah juga bukan tanpa kendala. Ada banyak keberhasilan yang justru menjadi perangkap seperti yang sudah di jelaskan sebelumnya. Pertama, seperti jangan pernah berhenti melakukan inovasi hanya karena merasa puas atas inovasi yang dilakukan atau justru bagian dari menggugurkan kewajiban birokrasi. Hal ini mengesankan bahwa inovasi adalah formalitas tuntutan pimpinan. Kedua, fenomena yang berbeda seperti memastikan bahwa pengelolaan JFT dan JFU yang harus dimaksimalkan, dimana mungkin saja terjadi bahwa organisasi lalai mengembangkan kompetensinya untuk menyongsong hari esok yang lebih dinamis. Ketiga, mengintegrasikan perencanaan dan realisasi anggaran yang terlalu kaku di pemerintahan, seperti kebutuhan pembiayaan operasional yang terus membesar dan masih menjadi pekerjaan rumah mengenai bagaimana melakukan efisiensi. Keempat, menjadi puncak pimpinan yang bertanggungjawab dengan selalu mengedepankan evaluasi dan solusi tanpa harus mencari siapa yang harus disalahkan ketika ada permasalahan. Kelima,  selalu yakin dalam mewujudkan ide inovasi dan jangan pernah menunda, dimana negosiasi masih dapat dilakukan sehingga pemerintah dapat mengambil keputusan yang tepat sebagai regulator. Keenam, menjunjung tinggi integritas sehingga tidak perlu bersusah payah mencari pembenaran atas pencitraan organisasi. Penyelenggaraan pemerintahan harus berubah, menciptakan inovasi dan berteman dengan perubahan jaman yang disruptif.

Penulis: Wildan Lutfi A. (Peneliti PKP2A III LAN) dan Fani Heru Wismono (Peneliti PKP2A III LAN)

Whole of Government Dalam Praktik Penyelenggaraan Pemerintahan di Daerah

Konsep penyelenggaraan pemerintahan saat ini tidak bisa lepas dari para pemangku kepentingan lainnya. Interaksi yang terjadi bukan hanya saat menerima pelayanan atau pada saat penyampaian produk barang/jasa saja, tapi juga pelibatan total dari perencanaan hingga monitoring dan evaluasi pasca pelayanan diberikan. Pendekatan kolaboratif seharusnya menjadi salah satu prioritas pemerintah, namun kenyataannya masih jarang dipraktikkan. Pendekatan kolaboratif atau dalam pengertian formal juga dikenal dengan “the whole of government approach” didefinisikan oleh Australian Public Service (APS) sebagai

public service agencies working across portfolio boundaries to achieve a shared goal and an integrated government response to particular issues. Approaches can be formal and informal. They can focus on policy development, program management and service delivery.

Inti dari definisi tersebut yaitu adanya instansi yang berbeda-beda, memiliki tujuan yang disepakati untuk satu isu tertentu, dilakukan baik secara formal maupun informal, berfokus pada pengembangan kebijakan, manajemen program, serta penyampaian pelayanan.

Secara umum pengertian ini sudah sangat dipahami oleh pemerintah selaku penyelenggara negara, namun sekali lagi sulit dipraktikkan karena adanya berbagai faktor. Salah satu faktor nyata yang menjadi penghambat adalah koordinasi dan komunikasi.

Konsep “whole of government” pada tahun 2017 secara langsung coba diimplementasikan oleh PKP2A III LAN.

Whole of Government sebagai prioritas pendekatan

Sebagai salah satu pendekatan yang sedang dikembangkan, maka konsep “whole of government” menjadi kunci keberhasilan penyelenggaraan pemerintah. Namun demikian, konsep ini diatas kertas lebih mudah dipahami daripada pada saat diterapkan. Literatur mengenai konsep ini banyak diambil dari praktik penyelenggaraan pemerintahan baik, di Australia, Eropa, serta Amerika, sehingga sebenarnya memiliki karakteristik tersendiri dibanding dengan kultur penyelenggaraan pemerintahan di Indonesia. PKP2A III LAN sebagai salah satu instansi pusat yang ada di daerah tentu menyadari terbatasnya lokus penerapan konsep ini tidak bisa menjadi kesimpulan yang menggambarkan keberhasilan atau kegagalan penerapan konsep whole of government di Indonesia nantinya. Namun uji coba konsep ini tentu bisa memberikan masukan penting bagi praktik implementasi model kolaborasi atau yang sejenisnya dalam penyelenggaraan pemerintahan.

Memunculkan isu dan menyepakati whole of government sebagai pendekatan

Pentingnya memunculkan isu dalam pendekatan “whole of government” pada prinsipnya sebagai pondasi pijakan kemana konsep ini akan berjalan jika diimplementasikan. Tentu saja isu yang dipilih merupakan satu isu bersama yang bisa ditentukan agenda penyelesaiannya secara bersama-sama pula. Isu yang diangkat oleh PKP2A III LAN sebagai pilot project uji coba konsep “whole of government” adalah tentang Sungai Karang Mumus. Sebagai salah satu sungai yang melintasi Kota Samarinda, Sungai Karang Mumus merupakan sumber kehidupan bagi manusia dan biota lainnya yang hidup disekitarnya. Saat ini yang terjadi adalah Sungai Karang Mumus menjadi salah satu penyebab terjadinya banjir yang kerap melanda Kota Samarinda. Kerusakan sungai terjadi karena adanya faktor-faktor sebagai berikut: 1) pengurukan sungai untuk dijadikan tanah kapling, perumahan, kebun, dll;               2) penambangan pasir sungai oleh para penambang liar; 3) penurapan tepian sungai;                 4) oknum warga yang menjadikan sungai sebagai tong sampah dengan membuah sampah rumah tangga kedalam sungai; 5) bangunan rumah tinggal atau rumah sarang burung walet yang masuk ke badan sungai; 6) industri kecil tahu/tempe yang melakukan aktivitas produksi menggunakan air sungai sehingga limbahnya  masuk kedalam sungai; 7) Rumah Potong Unggas yang juga beroperasi dipinggir sungai, serta membuang limbahnya kedalam sungai, kesemuanya menyebabkan Sungai Karang Mumus rusak, dan air yang ada didalamnya mengalami pencemaran berat.

Pemerintah Kota Samarinda tentu sudah melakukan upaya penyelesaian permasalahan Sungai Karang Mumus sejak lama. Namun demikian hingga saat ini, progres penyelesaiannya berjalan lambat ditambah karena adanya turunnya anggaran daerah setiap tahunnya. Sehingga konsep pemerintah daerah sebagai “Superman” yang bisa menyelesaikan segala permasalahan daerah sendiri menjadi tidak relevan.

Sehingga isu Sungai Karang Mumus menjadi penting diangkat dan dalam konteks “whole of government” menjadi sesuai. Dari isu ini muncul kebutuhan untuk mencapai keberhasilan kebijakan yang didasarkan koordinasi dan komunikasi yang efektif antar pemangku kepentingan, serta pengambilan keputusan yang efektif-efisien terkait Sungai Karang Mumus.

Secara teoretis telah terlihat bayangan model triple helix, quadruple helix, penta helix, hexa helix dan helix lainnya yang akan memudahkan implementasi pendekatan “whole of government” ini. Namun demikian, yang menjadi pertanyaan adalah seberapa responsif setiap pemangku kepentingan yang ada membaca isu Sungai Karang Mumus dalam kerangka program dan kegiatan didalam instansinya masing-masing? Rezim penyelenggaraan pemerintahan saat ini sangat sulit mengakomodir permintaan (quick response) terhadap permasalahan baru yang tiba-tiba muncul dan membutuhkan penanganan yang sifatnya segera. Hampir semua program dan kegiatan dalam instansi khususnya pemerintah, merupakan program dan kegiatan “rutin” yang tiap tahun selalu muncul. Sehingga seringkali pemerintah, apalagi pemerintah daerah gagap bila berhadapan dengan permasalahan baru yang muncul belakangan namun membutuhkan jawaban penyelesaian yang cepat. Apalagi ditambah dengan model kegiatan yang kolaboratif, karena akan terjadi kebingungan tentang siapa berbuat apa, seberapa besar porsi tugas saya, kapan saya harus mulai, dan lain sebagainya.

Oleh karena itu memang model/ pendekatan “whole of government” adalah istilah yang telah lama dikenal mampu cepat menyelesaikan suatu masalah karena dikerjakan bersama-sama, namun jarang dilakukan dalam keseharian karena memang belum membudaya model kerja seperti ini. Sehingga konsep ini benar-benar meminta kesepakatan setiap pemangku kebijakan agar melihat dengan serius permasalahannya apa, melepaskan ego sektor bahwa hanya dia yang bisa menyelesaikan permasalahan tersebut, dan mulai bersama-sama mencari solusi sesuai dengan kepakaran dari tiap instansi yang ada.

Jalan panjang koordinasi dan komunikasi dalam implementasi whole of government

Pada saat isu Sungai Karang Mumus digulirkan, setidaknya PKP2A III LAN telah mengidentifakasi sekitar 65 pemangku kepentingan yang terdiri dari Perangkat Daerah Kota Samarinda, sektor perbankan dan perusahaan yang ada di Kota Samarinda, universitas, organisasi kemasyarakatan, tokoh masyarakat/masyarakat/pemerhati lingkungan, serta komunitas pencinta lingkungan, khususnya yang terkait langsung dengan Sungai Karang Mumus.

Tidak ada jalan pintas untuk model “whole of government” saat ini dalam mengenalkan permasalahan/ isu strategis yang diangkat kepada para pemangku kepentingan kecuali dengan mendatangi satu persatu. Sebagai inisiator PKP2A III LAN tentu menjadi aktor yang menghubungkan antar pemangku kepentingan, namun sebenarnya pelaku utama dari kegiatan ini adalah Pemerintah Kota Samarinda, yang dalam hal ini diwakili oleh Badan Penelitian dan Pengembangan Kota Samarinda.

Pada kenyataan dilapangan, yang terjadi adalah adanya respon yang positif dari seluruh pemangku kepentingan terhadap isu Sungai Karang Mumus. Namun dari sisi efisiensi waktu, tentu ini tidak efisien karena memang menyita waktu yang tidak sedikit karena harus dilakukan satu per satu. Untuk itu kedepan perlu perbaikan dalam langkah pertama mengenalkan isu strategis yang dibahas pada pendekatan “whole of government” ini.

Pada prinsipnya para pemangku kepentingan terkait isu Sungai Karang Mumus telah menjalankan tugasnya sebatas tugas pokok fungsinya, dan belum melihat pentingnya mengintegrasikan program kegiatannya kedalam satu solusi terhadap isu Sungai Karang Mumus secara lebih komprehensif. Sehingga PKP2A III LAN melihat adanya inefisiensi anggaran yang begitu besar selama ini yang telah digelontorkan untuk menyelesaikan permasalahan Sungai Karang Mumus, namun sampai saat ini permasalahan tersebut masih berlarut-larut. Oleh karena itu pendekatan “whole of government” dalam konteks isu Sungai di Samarinda menjadi penting dikenalkan dalam penyelesaian sebuah permasalahan di daerah, khususnya di Kota Samarinda.

Dalam perjalanan waktu yang terbatas dalam satu tahun kerja, didapat temuan bahwa koordinasi dan komunikasi menjadi faktor kunci keberhasilan konsep “whole of government”. Salah dalam menjelaskan tentang isu strategis kepada para pemangku kepentingannya saja bisa menyebabkan salah dalam memberikan solusi, apalagi solusinya didapat dari berbagai perspektif dan kepakaran yang bermacam-macam. Jika harus mengulang dari awal maka akan menghabiskan waktu saja. Sehingga efekfitis koordinasi dan komunikasi ditopang oleh kejelasan isu strategis yang diangkat.

Sangat tidak mudah mengkoordinasikan dan mengkomunikasikan sebuah isu dan solusinya kepada para pemangku kepentingan, apalagi jika pemimpin dalam institusinya merupakan orang-orang penting dan berpengaruh dalam pengambilan kebijakan. Ada yang cepat namun ada juga yang masih lambat. Padahal kebutuhan pengambilan keputusan yang cepat dalam menjalankan konsep “whole of government” menjadi keniscayaan. Belum lagi bila bertemu dengan para pimpinan yang memiliki ego sektoral yang tinggi, maka perlu beberapa kali penjelasan dan meyakinkan mereka agar konsep ini bisa berhasil. Pada model birokrasi yang paternalistik nya tinggi, ide baru masih menjadi momok bagi pimpinan tinggi. Namun disatu sisi, apabila mereka telah sepakat maka komitmen dan kerja yang diberikan juga akan total. Sehingga sekali lagi konsep “whole of government” juga bisa dikatakan sebagai suatu seni, khususnya dalam melakukan koordinasi dan komunikasi efektif dan efisien dalam model penyelenggaraan pemerintahan. Kolaborasi dan komunikasi yang dibangun dalam siklus perbaikan yang terus menerus, akan menghasilkan keterbukaan antar pemangku kepentingan. Sehingga dengan adanya keterbukaan akan memudahkan dan mempercepat solusi yang ingin dicari. Selain itu, koordinasi dan komunikasi yang efektif antar pemangku kepentingan tentu pada akhirnya akan menurunkan biaya-biaya yang harus dikeluarkan jika dibanding harus bekerja sendiri menyelesaikan suatu permasalahan.

Whole of government dalam keseharian penyelenggaraan pemerintahan dan pelayanan publik

Dari hasil penerapan konsep “whole of government” dalam kasus Sungai Karang Mumus di Kota Samarinda, bisa diambil beberapa kesimpulan antara lain bahwa, pertama: bekerja dengan model kolaboratif, atau dalam istilah kita disebut gotong-royong, atau dalam tulisan ini adalah konsep “whole of government”, bisa dilakukan. Tentu saja syarat dan ketentuan berlaku. Pesan penting dalam implementasi konsep “whole of government” ini adalah konsep ini bisa dilakukan ketika memang penting untuk dilakukan. Ada isu strategis yang diangkat, dan memang melibatkan pemangku kepentingan, serta kebutuhan solusi yang mendesak. Dari hasil uji coba di Kota Samarinda, maka jika hanya dilakukan oleh satu inisiator saja, maka akan memakan banyak waktu, tenaga, dan anggaran agar bisa menjangkau seluruh pemangku kepentingan. Sehingga sebenarnya bila sudah menjadi model dalam penyelenggaraan pemerintahan, masing-masing pemangku kepentingan dengan sukarela akan memberikan kontribusi sesuai dengan porsinya. Namun demikian, yang terjadi adalah saat konsep “whole of government” pertama dikenalkan, masing-masing pemangku kepentingan akan wait and see, karena memang belum terbiasa dengan model baru tersebut. Hasil penting terakhir dari penerapan konsep “whole of government” adalah pentingnya memulai budaya baru, budaya kolaborasi dengan segala teori dan teknis dilapangan. Sehingga model penyelenggaraan pemerintahan yang tadinya bersifat ego sektor menjadi lebih terbuka dan melibatkan semua pihak terkait.

Penulis: Fani Heru Wismono (Peneliti PKP2A III LAN), Mayahayati Kusumaningrum (Peneliti PKP2A III LAN), dan Wildan Lutfi Arieyasmieta (Peneliti PKP2A III LAN)

Kotak Disiplin Akselerator Kultur Disiplin Pegawai

Salah satu langkah inovasi yang dilakukan PKP2A III LAN di tahun 2017 ini adalah “KO-TAK DISIPLIN“. Uji coba pun telah dilakukan di bulan Maret 2017 dengan berdasarkan keterlambatan pegawai pada range waktu keterlambatan I). 07.30-08.00 WITA dan II).08.00-08.30 WITA.. Undang-Undang ASN No 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara menuntut komitmen, integritas moral dan tanggung jawab ASN pada pelayanan publik.  Dalam mendukung kinerja pelayanan ini, kedisiplinan pegawai menjadi salah satu penguat dalam peningkatan kinerja organisasi/instansi yang diatur dalam PP No 53 Tahun 2010 tentang Disiplin PNS. Dikeluarkannya PP No 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS menegaskan bahwa instansi pemerintah wajib melaksanakan penegakan disiplin terhadap PNS serta melaksanakan berbagai upaya peningkatan disiplin.

Sebenarnya, telah ada Peraturan Kepala LAN No. 36 Tahun 2015 pasal 4 ayat 3 menyebutkan bahwa jam masuk kerja pegawai LAN adalah pukul 07.30 (menyesuaikan Satker/WITAdan di pasal 10 ada ‘toleransi’ bagi pegawai untuk hadir hingga pukul 08.30 WITA, dengan konsekuensi mengganti jam keterlambatannya di jam pulang. Namun, sebagai upaya meningkatkan disiplin kehadiran pegawai PKP2A III LAN, maka diterapkan KO-TAK DISIPLIN, yang selanjutnya bila sudah mencapai dan ‘membudaya’ maka otomatis tidak dilanjutkan.

Hasil uji coba di bulan Maret menunjukkan bahwa dengan melihat perbandingan kehadiran 43 pegawai PKP2A III LAN (Dari 43 pegawai, sebanyak 3 orang pegawai berstatus Tugas Belajar dan 1 orang baru kembali dari Tugas belajar sehingga tidak ada pembanding di bulan Februari, maka data pegawai yang digunakan sebanyak 39 orang) di bulan Februari dan Maret 2017, meskipun dengan sanksi yang tidak keras, dan lebih ditekankan pada komitmen pegawai, perubahan cukup besar terindikasi dengan semakin meningkatnya pegawai yang masuk kerja tepat waktu dan menurunnya jumlah pegawai yang masuk kerja antara jam 08.00-08.30 WITA.

Dari 39 pegawai, sebanyak 26 pegawai dalam periode Februari (masa sebelum penerapan) ke Maret mengalami peningkatan kehadiran tepat waktu, sedangkan 3 pegawai tidak berubah, dan justru 10 pegawai menurun jumlah kehadirannya di bulan Maret dibanding di Februari. Sedangkan pada rentang keterlambatan jam 07.30 sampai dengan 08.00 WITA, sebanyak 22 pegawai, jumlah keterlambatannya semakin menurun, 10 pegawai justru meningkat, dan 7 pegawai lainnya tidak mengalami perubahan jumlah keterlambatan. Pada rentang kehadiran jam 08.00 sampai dengan 08.30 WITA, sebanyak 15 pegawai mengalami penurunan keterlambatan di jam tersebut, 21 pegawai lainnya tidak ada perubahan, sedangkan 3 pegawai lainnya justru meningkat jumlah kehadiran / keterlambatan di rentang jam tersebut.  Ada peningkatan perubahan kehadiran (selanjutnya disebut kedisiplinan) pegawai dan sebanyak 67 persen pegawai sudah berubah untuk datang tepat waktu.

Suit dan Almasdi (2012: 68-69) menyebutkan bahwa salah satu langkah pemimpin untuk menimbulkan motivasi kerja dengan memberikan contoh disiplin kepada bawahan.  Seperti kata Robert Stuart-Kottze dalam Wibowo (2013, 295-297)[1], bahwa untuk memperbaiki kinerja organisasi dapat dilakukan dengan membimbing perubahan. Sudah banyak contoh di pemerintahan bahwa komitmen dan pemberian contoh/keteladanan pimpinan menjadi pengungkit keberhasilan suatu perubahan. Dan terbukti, dalam periode penerapan KO-TAK DISIPLIN, hasil positif diperoleh dengan adanya komitmen para pimpinan yang diturunkan kepada bawahannya untuk komitmen melaksanakan perubahan.

Penulis: Mayahayati Kusumaningrum, Peneliti PKP2A III LAN

Aktualisasi Revolusi Mental, Aksi atau Reaksi ?

Perbaikan stigma dalam perubahan mind set dan culture set sudah sangat gencar di sampaikan dalam setiap kesempatan. Berada dalam zona nyaman merupakan hal biasa dan sangat diimpikan oleh sebagian orang karena cenderung tidak ada beban. Merasa cukup atas segala upaya yang telah dilakukan sehingga tidak ada peningkatan atas kualitas yang baik dan bermanfaat bagi orang lain di sekitarnya juga merupakan fenomena yang dianggap wajar. Sudut pandang yang berbeda harus menjadi pembanding untuk memperbaiki pemahaman sempit yang mendefinisikan zona nyaman. Pemahaman mengenai revolusi mental perlu menjadi pemicu untuk melakukan perubahan yang mengajak untuk keluar dari zona nyaman yang selama ini sudah tenang dan tentram. Konsep revolusi mental yang diusung oleh pemerintah diharapkan dapat direspon positif oleh seluruh aparatur sipil Negara (ASN) dan masyarakat.

Dalam konteks birokrasi, revolusi mental merupakan suatu kondisi yang menuntut perubahan secara progresif menuju sistem birokrasi yang lebih baik. Kondisi ini menunjukkan betapa pedulinya pemerintah saat ini dalam menata birokrasinya. Revolusi mental birokrasi mengajak untuk berubah menghargai waktu, peduli kepada orang lain, tidak cuma mengeluh dan dimulai dari diri sendiri. Menurut Buku Saku ASN (2015) yang diterbitkan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, revolusi mental birokrasi yakni perubahan cepat yang diharapkan dapat mendorong terciptanya pola pikir dan budaya kerja yang positif, sehingga akan menciptakan birokrasi yang bersih dan akuntabel, efektif dan efisien, serta mampu memberikan pelayanan publik yang berkualitas. Ini adalah semangat revolusi mental yang sejatinya merupakan rasa memiliki terhadap organisasi kepada pelayanan publik. Sebagaimana diketahui bahwa nilai strategis revolusi mental adalah integritas, etos kerja dan gotong royong. Dengan nilai strategis ini, birokrasi diharapkan menjadi mapan integritas dengan etos kerja yang baik dan memiliki semangat gotong royong yang tinggi sebagai wujud kepedulian terhadap pelayanan publik.

Wacana revolusi mental tidak terlepas dari Instruksi Presiden Nomor 12 Tahun 2016, yang  menjelaskan bahwa pelaksanaan Gerakan Nasional Revolusi Mental berpedoman kepada 5 program yaitu : 1. Program Gerakan Indonesia Melayani, 2. Program Gerakan Indonesia Bersih, 3. Program Gerakan Indonesia Tertib, 4. Program Gerakan Indonesia Mandiri, dan 5. Program Gerakan Indonesia Bersatu. Inpres ini menjabarkan program gerakan nasional revolusi mental yang dapat dijadikan pedoman bagi penyelenggaraan revolusi mental itu sendiri. Tidak sedikit pemeritah daerah yang langsung merespon gerakan nasional revolusi mental ini. Sebagai sebuah pencerahan, telah diterbitkannya Peraturan Gubernur Jawa Tengah No. 31 Tahun 2016 tentang Gerakan Nasional Revolusi Mental Di Provinsi Jawa Tengah. Hal ini dilakukan untuk memberikan kepastian pelaksanaan Gerakan Nasional Revolusi Mental  (GNRM) di Provinsi Jawa Tengah oleh seluruh unsur ASN, Swasta dan Masyarakat di Jawa Tengah. Adapun contoh aksi di lingkungan pejabat dan ASN adalah Reformasi birokrasi dengan pelayanan prima kepada masyarakat dengan dasar “Mboten Korupsi Mboten Ngapusi“; Optimalisasi Pelayanan Perizinan Satu Atap; Optimalisasi transparansi pengelolaan anggaran; implementasi standar operasional prosedur pelayanan publik berstandar; peningkatan monitoring perencanaan, implementasi dan pelaporan; optimalisasi pengaduan masyarakat melalui portal atas pelayanan publik; Optimalisasi disiplin waktu kerja dan optimalisasi produktivitas kerja.

Dengan begitu penyelengaraan revolusi mental menjadi sangat menarik dan seharusnya dapat menjadi pemicu perubahan di lingkungan birokrasi pemerintahan. Sebaiknya instansi pemerintah saat ini tidak hanya berdiam diri menjadi penonton atau bahkan pembaca yang baik mengenai revolusi mental. Banyak berdiskusi dan mengulas revolusi mental namum minim aksi mengenai strategi bagaimana merubah mind set dan culture set di lingkungan pemerintahan yang saat ini mengalami krisis perubahan. Saat ini yang diperlukan adalah tindakan perubahan bagaimana revolusi mental dapat diintegrasikan dalam proses penyelenggaraan organsisasi dan pelayanan publik di instansi pemerintahan. Tidak cukup hanya dengan sikap ramah dalam memberikan pelayanan, namum bagaimana sikap ramah tersebut dapat menjadi bagian dari seluruh birokrasi ASN dengan segala kondisi dan situasi yang ada di lingkungan pemerintahan. Sama halnya dengan mengedepankan integritas namun membelakangi integritas itu sendiri yang justru dapat meruntuhkan semangat gerakan nasional revolusi mental.

Tidak sedikit pula semangat gerakan nasional revolusi mental yang telah memberikan pengaruh pada penyelenggaraan pemerintahan. Aktualisasi revolusi mental tidak hanya sebatas aksi, namum bagaimana penyelenggara pemerintahan juga bereaksi melihat kondisi mind set dan culture set yang sudah semestinya berubah mengikuti kemajuan jaman. Apresiasi terhadap penyelenggaran pemerintahan yang telah melakukan aksi dan bereaksi dalam mengaktualisasikan revolusi mental juga perlu mendapatkan perhatian. Semoga semangat mengaktualisasikan revolusi mental menjadi bagian dari seluruh birokrasi ASN dalam menyelenggarakan pemerintahan.

Penulis: Wildan Lutfi A., Peneliti PKP2A III LAN

[Policy Brief] Membumikan Gerakan Revolusi Mental

Joko Widodo di tahun 2014, di dalam tulisannya (yang termuat di harian Kompas, 2014) mengkritisi bahwa reformasi yang terjadi selama ini hanya sebatas institusional. Oleh karea itu, diusulkan perlu adanya revolusi mental dengan menciptakan paradigma, budaya politik, dan pendekatan nation building yang lebih manusiawi. Untuk melaksanakan revolusi mental, menurutnya dapat menggunakan konsep trisakti yang pernah disampaikan oleh Soekarno dalam pidatonya tahun 1963, yaitu Indonesia yang berdaulat secara politik, mandiri secara ekonomi, dan berkepribadian secara sosial budaya. Setelah menjadi Presiden RI, Joko Widodo mewujudkan ide gerakan revolusi mentalnya menjadi hal yang konkrit dari sisi regulasi dengan mengeluarkan Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2016 Tentang Gerakan Nasional Revolusi Mental. Di dalam Inpres disebutkan bahwa gerakan ini dimaksudkan untuk memperbaiki dan membangun karakter bangsa yang mengacu kepada nilai-nilai integritas, etos kerja, dan gotong royong untuk membangun budaya bangsa yang bermartabat, modern, maju, makmur, dan sejahtera berdasarkan Pancasila. Adapun gerakan revolusi mental menurut Inpres tersebut meliputi lima program, yaitu Program Gerakan Indonesia Melayani, Gerakan Indonesia Bersih, Gerakan Indonesia Tertib, Gerakan Indonesia Mandiri, serta Gerakan Indonesia Bersatu.

Dalam konteks kajian Aktualisasi Revolusi mental Dalam Pelayanan Publik, menjadi penting untuk mengeksplorasi seperti apa operasionalisasi program gerakan revolusi mental di kalangan aparatur terutama berkaitan dengan Program Gerakan Indonesia Melayani yang lebih banyak menyentuh tugas-tugas aparatur pemerintah.

Dari proses penggalian data atas kajian aktualisasi nilai-nilai revolusi mental di daerah tersebut, didapat hasil bahwa revolusi mental secara umum masih belum dapat dipahami secara solid. Pemahaman atas gerakan revolusi mental masih belum mendalam (walaupun pada dasarnya nilai-nilai revolusi mental sudah teraplikasikan). Selama ini pengetahuan atas revelosi mental banyak didapatkan hanya dari media massa, sehingga pada akhirnya aktualisasi revolusi mental hanya dipahami berdasarkan persepsi atau asumsi aparatur masing-masing dikarenakan sosialisasi secara resmi belum pernah dilakukan oleh pemerintah pusat.

Untuk lebih lengkapnya dapat diunduh disini.

Inovasi dan Kepedulian

Menjadi inovator atau penggerak perubahan tidak serta merta hanya persoalan prestise, mengejar awards, ingin dipuji atau sekedar bahan aktualisasi diri dihadapan khalayak ramai. Namun menjadi inovator adalah wujud tanpa pamrih kepedulian kita terhadap organisasi, terhadap optimalisasi kerja, hingga karena kepedulian akan masyarakat. Banyak sosok telah menjadi tauladan yang menunjukkan korelasi yang tinggi antara sang reformer dan tingkat kepeduliannya terhadap organisasi dan publik. Diantaranya adalah para Pemenang Jambore Inovasi Kalimantan (JIK) tahun 2016 dan tahun 2017 dapat menjadi contoh bagaimana tingkat kepedulian yang tinggi terhadap organisasi dan publik telah memunculkan inovasi yang diakui oleh publik dan secara nasional bahkan terus berlanjut hingga kini.

Namun demikian, realita juga menunjukkan bahwa aksi melakukan perubahan/ inovasi karena hanya persoalan pencitraan semata juga menjadi fakta yang tidak terbantahkan, atau bahkan inovasi yang dicetuskan karena untuk memenuhi persyaratan suatu penilaian semata. Akibatnya, proses mewujudkan inovasinya terkesan dadakan, sekedar mereplikasi tanpa penyesuaian, minim dukungan, hingga hasil inovasinya yang berumur pendek dan instan demi kepentingan publikasi, kepentingan dokumentasi, kepentingan tingkat kepopuleran, serta impact dan benefit-nya yang “tanpa rasa”.

Birokrasi meskipun cukup berbeda dengan dunia politik, namun permainan politik juga relatif memberikan penafsiran bahwa pencitraan pun mewabah di dunia birokrasi oleh segelintir birokrat yang mengedepankan kepentingan tertentu atau sering diistilahkan BERKECAMUK (Bekerja Keras Cari Muka). Akibatnya inovasi berasas kepedulian kian tenggelam ditimpa oleh inovasi berasas kepentingan sehingga semakin menguatkan opini akan masih (nir) bukti revolusi mental saat ini. Oleh karenanya, perlu perhatian yang cukup ‘awas’ dari pimpinan terhadap para inovator yang memang secara pure tampil ke depan karena kepeduliannya terhadap kemajuan organisasi dan masyarakat.

Secara umum dapat disimpulkan bahwa salah satu kunci utama inovasi terdapat pada rasa kepedulian sang reformer. Kepedulian yang timbul karena adanya permasalahan organisasi atau persoalan kesejahteraan masyarakat yang membutuhkan solusi perubahan, yang pada akhirnya mendorong lahirnya inovasi yang tidak biasa, unik, dan extraordinary. Pembentukan karakter ASN melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan oleh karenanya tidak hanya cukup melahirkan sosok ASN yang inovatif, tetapi terutama adalah birokrat inovatif yang peduli.

Pada dimensi yang lain, peran media sosial telah menjelma sebagai sarana pengaduan paling efektif dalam berkomunikasi kepada jajaran birokrasi atas suatu persoalan. Bahkan dapat dikatakan bahwa peran wakil rakyat di daerah khususnya pada fungsi “pengawasan” relatif telah tergantikan oleh media sosial sebagai corong pengawasan publik kepada birokrasi. Bahkan respon langsung atas “pengawasan” publik tersebut oleh birokrasi lebih cepat dibandingkan melalui jalur perwakilan rakyat daerah. Persoalan perizinan, penanganan sampah yang kurang efektif, syarat administratif pelayanan birokrasi yang ribet, hingga petugas pelayanan publik yang KKN disampaikan oleh pandangan mata publik secara langsung ke media sosial. Birokrasi yang peduli tentu akan menangkap dan merespon persoalan tersebut dengan langkah-langkah inovatif yang mencerahkan.

Pada akhirnya, kita perlu memberi ruang yang terbuka dan memberikan dukungan terhadap orang-orang yang tampil dengan inovasinya karena dilatarbelakangi oleh rasa kepeduliannya yang tinggi terhadap organisasi dan publik, tanpa perlu mencibir atau iri atas inovasi yang dilaksanakan. Tentu saja untuk menilai inovasi berasas kepedulian dan atau inovasi berasas pencitraan dapat dengan mudah terlihat pada proses, hasil, outcome serta benefityang menyertai yang secara agregat dikagumi dan dirasakan oleh semua pihak.

Penulis: Rustan Amarullah, Peneliti PKP2A III LAN

[Policy Paper] Rangkap Jabatan: Batas Antara Hukum dan Etika dalam Penyelenggaraan Pemerintahan

Pemerintah terus mendapatkan sorotan agar terus memperbaiki kualitas penyelenggaraan pemerintahan. Aspek kelembagaan, regulasi, kewenangan, hubungan antar lembaga, maupun sumber daya aparatur pengampu jabatan  akan terus menjadi  sorotan untuk dilakukan perbaikan, baik di level pusat  maupun daerah. Sorotan atas upaya perbaikan kinerja penyelenggara pemerintahan, dapat berasal dari intern pemerintah yang terepresentasikan dari lembaga-lembaga pengawas pemerintahan  maupun  yang  berasal dari masyarakat, baik yang disampaikan secara langsung sesuai dengan mekanisme partisipasi, maupun berupa masukan yang disampaikan secara tidak langsung melalui media seperti seminar, dialog,wokshop, maupun tulisan-tulisan opini yang dapat ditemui di berbagai media massa, baik cetak ataupun elektronik, kesemuanya mengerucut pada  harapan agar saran dan  kritik konstruktif yang lahir dapat didengar oleh pemerintah.

Salah satu aspek perbaikan (regulasi), masih menjadi kontributor masalah terbesar dalam penyelenggaraan pemerintahan. Persoalan penerapan  regulasi dalam menjalankan pemerintahan sepintas seperti persoalan yang mudah untuk dilakukan, berbekal asas hukum peraturan yang tinggi tidak boleh bertentangan dengan peraturan yang ada di bawahnya, ataupun peraturan yang lebih khusus dapat mengesampingkan aturan yang umum, idealnya tidak akan muncul  persoalan implementasi regulasi seperti tumpang tindih aturan yang akan berimplikasi pada munculnya persoalan antar penyelenggara pemerintahan ataupun persoalan terkait perbedaaan persepsi  dalam memaknai sebuah ketentuan/substansi peraturan perundangan yang sering berujung  kepada munculnya pendapat yang berbeda dalam satu kasus yang sama, contoh konkritnya mengenai  isu rangkap jabatan.

Isu rangkap jabatan kembali mengemuka akhir-akhir ini dengan  menghadirkan berbagai kontroversi sebagai dampak dari multi –interprestasi terhadap aturan yang dihubungkan dengan rangkap jabatan. Pro dan kontra antar  lembaga pemerintahan mewarnai praktek rangkap jabatan yang fenomenanya sudah berjalan  baik di level pemerintah pusat maupun di daerah. Pihak yang kontra berpendapat bahwa rangkap jabatan merupakan sesuatu yang salah karena berpotensi KKN dan  menyalahi prosedur hukum (terutama dikaitkan dengan undang-undang pelayanan publik). Sementara pihak yang Pro berpendapat bahwa rangkap jabatan merupakan sesuatu yang tidak perlu dipermasalahkan, karena memang sudah ada aturan jelas yang mengaturnya. Selama aturan tersebut belum  dicabut, maka masih bisa diberlakukan.

Menghadapi fenomena pro dan kontra terkait rangkap jabatan, policy paper ini mencoba menyajikan analisa terhadap pendapat yang pro dan kontra secara obyektif. Analisa dalam policy paper ini menggunakan sumber dari perdebatan mengenai rangkap jabatan di berbagai media massa serta dengan melakukan analisa terhadap undang-undang yang selama ini dikaitkan dengan rangkap jabatan, seperti  undang-undang pelayanan publik, Permen BUMN Nomor Per 02/MBU/02/2015 tentang  Persyaratan Dan Tata Cara Pengangkatan Dan  Pemberhentian Anggota Dewan Komisaris Dan Dewan Pengawas  Badan Usaha Milik Negara dan Kepmendagri No. 50 Tahun 1999 tentang Kepmendagri  Nomor  50 Tahun 1999 Tentang Kepengurusan BUMD Mendagri Untuk melengkapi hasil analisa, Policy paper ini juga akan memberikan  alternatif solusi untuk menjembatani ketegangan dalam penyelenggaraan pemerintahan sebagai dampak dari munculnya pro dan kontra dalam menyikapi fenomena rangkap jabatan.

Untuk lebih lengkapnya dapat diunduh disini.

[Policy Memo] Menyikapi Putusan Mahkamah Konstitusi atas Ketidakwenangan Pemerintah Pusat dalam Pembatalan Perda

Sebuah  kebijakan fenomenal kembali diputuskan. Melalui keputusannya, Mahkamah Konstitusi kembali menegaskan, pemerintah pusat tidak berwenang membatalkan Perda di tingkat Provinsi, kabupaten, dan Kota. Kewenangan Gubernur atau Menteri membatalkan perda dinilai akan menegasikan fungsi MA sebagai lembaga yang menurut   Pasal 24 A yat (1) UUD 1945, berwenang menguji peraturan di bawah undang-undang (Kompas, 15 Juni 2017). Keputusan ini memicu reaksi keras  dari Kemendagri yang selama ini berperan sebagai eksekutor Perda, penentu apakah sebuah Perda dapat diberlakukan atau dibatalkan. Terlepas dari berbagai reasoning Kemendagri atas keberatan terhadap keputusan tersebut, yang patut untuk menjadi pemikiran ke depan adalah bagaimana Gubernur/Kemendagri menyikapi keputusan Mahkamah Konstitusi yang telah ditetapkan secara bijak tanpa mengurangi semangat untuk memberikan ‘layanan penyusunan Perda’ kepada pemerintah daerah walaupun dengan  fungsi yang berbeda, serta bagaimana Mahkama Agung dalam menyikapi dan mengakselerasi penyelesaian limpahan tugas yang luar biasa banyak jumlahnya dari kemendagri tersebut.

Banyaknya jumlah Perda yang dibatalkan selama ini oleh Gubernur/Kemendagri mengidentifikasikan lemahnya kualitas penyusunan perda, baik di level provinsi maupun di level Kabupaten/kota. Dalam prakteknya, upaya mencegah (preventif) terhadap kesalahan dalam penyusunan Perda maupun upaya mentreatment  kualitas penyusunan perda sering kurang diperhitungkan, padahal jauh lebih sulit dan kompleks daripada sekedar mengoreksi dan membatalkan Perda.

Proses edukasi terhadap SDM dan pembekalan materi penyusunan perda  yang berkualitas jauh lebih kompleks dalam mewujudkannnya. Namun demikian, hasil edukasi dan pembekalan materi jauh lebih stabil output dan dampaknya karena  lebih memudahkan dan mengharmoniskan hubungan koordinasi Kemendagri terhadap daerah dari pada hubungan yang selama ini dimana perda hanya sekedar dikoreksi dan dibatalkan sehingga cenderung bersifat represif. Proses edukasi dapat berwujud Koordinasi, advokasi, fasilitasi , sosialisasi dan harmonisasi hukum. Koordinasi   diperlukan  sebagai langkah mendagri untuk lepas dari kekhawatiran dalam  ‘mengamankan’ kebijakan strategi pusat yang harus bisa terlaksana di daerah. Advokasi dibutuhkan  untuk memberi masukan isu ataupun masalah kedalam rancangan dan rencana kebijakan. Adapun Fasilitasi dan sosialisasi merupakan  sarana untuk melancarkan pelaksanaan fungsi dan proses memberitahukan.

Tugas  Kemendagri lainnya yang  selama ini mungkin sudah dilakukan tetapi perlu lebih diintensifkan pasca keputusan Mahkamah Konstitusi adalah berkaitan dengan pengawasan terhadap rancangan perda. Pengawasan oleh Kemendagri dapat dilakukan melalui pelaksanaan kegiatan monitoring terhadap rancangan peraturan daerah. Dengan banyaknya jumlah pemerintah daerah tentu menjadi pekerjaan rumah yang berat bagi Kemendagri dalam pelaksanaan monitoring rancangan perda. Dengan kegiatan monitoring yang berjalan dengan baik oleh Kemendagri, maka otomatis akan membantu memitigasi jumlah perda ‘bermasalah’ ke depannya yang harus /akan  dibatalkan oleh Mahkamah Agung.

Adapun terkait ‘pulihnya’ kewenangan MA dalam menguji produk hukum di bawah undang-undang membawa implikasi pada tugas yang bertambah. Besarnya tanggung jawab MA saat ini terhadap pembatalan Perda yang ruang lingkupnya meliputi seluruh Pemerintah daerah di Indonesia tidak dapat dipungkiri akan menimbulkan  ‘kegaduhan’ di tubuh MA dalam melaksanakan amant yang baru’. Oleh karenanya,  ‘meremajakan’ MA perlu dilakukan. Menambah jumlah SDM yang kompeten merupakan salah satu proses meremajakan MA, karena dengan jumlah SDM yang mencukupi, diharapkan  segala proses pembatalan Perda  tidak berlarut–larut sehingga  dapat berdampak pada terhambatnya proses penyelenggaraan pemerintahan di daerah karena belum adanya kepastian hukum atas produk hukum yang dibutuhkan oleh pemerintah daerah.

Peremajaan lainnya yang juga perlu dilakukan  oleh Mahkamah Agung adalah terkait tehnologi informasi. Dengan adanya peremajaan teknologi berbasis online di lingkungan Mahkamah Agung, diharapkan lebih memudahkan koordinasi dan pemantauan terkait segala proses pembatalan perda. Teknologi yang tepat melalui berbagai aplikasi yang diluncurkan diharapkan dapat lebih memudahkan dan mempercepat segala proses pekerjaan terkait pembatalan perda dibandingkan dengan pelaksanaan koordinasi pembatalan perda berbasis manual maupun secara kontak personal.

Versi cetak dapat diunduh disini.

[Policy Memo] Optimalisasi Majelis Kehormatan Kode Etik Badan Pemeriksa Keuangan dalam Pencegahan Operasi Tangkap Tangan dalam Pemberian Opini BPK

Kabar mengejutkan datang dari lembaga Negara Badan Pemeriksa Keuangan, ketika Komisi Pemberantasan Korupsi berhasil melakukan Operasi Tangkap Tangan  (OTT) terhadap Auditor BPK beserta mitranya dari Kementerian Desa Pembangunan Daerah Tertinggal dan Transmigrasi (Kompas, 13 Juni 2017). Banyak reaksi beragam atas peristiwa OTT tersebut, ada yang terkejut karena tidak menyangka bahwa lembaga ‘sebersih’  BPK dapat terjebak ke dalam pusaran  korupsi yang kasat mata dalam wujud OTT. Sementara pihak yang lain tidak merasa terkejut atas peristiwa OTT yang terjadi, sebab berdasarkan data Indonesia  Corruption  Watch (ICW) sejak tahun 2005 hingga 27 Mei 2017, sedikitnya terdapat enam kasus suap yang melibatkan 23 Auditor/pejabat/anggota staff BPK (Kompas.com, 27 Mei 2017).

Badan Pemeriksa Keuangan (BPK)  sesuai dengan amanah undang-undanga adalah lembaga negara yang bertugas untuk memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara/daerah. Dalam menjalankan tugasnya BPK dapat mengeluarkan 4 (empat) jenis Opini atas Laporan Keuangan Pemerintah, diantaranya : Opini Wajar Tanpa Pengecualian, Opini Wajar Dengan Pengecualian, Opini tidak Wajar, dan Menolak Memberikan Opini  (Disclaimer of Opinion). Wajar Tanpa Perkecualian merupakan tingkat penghargaan tertinggi yang  banyak ‘dikejar’ oleh lembaga/pemerintah daerah untuk meraih sebuah gengsi dalam  pengelolaan keuangan, bahkan opini WTP konon juga akan berimplikasi  pada besaran anggaran yang akan diterima sebuah kementerian/lembaga/pemerintah daerah.

Besarnya kewenangan yang dimiliki oleh BPK selaku pemegang lisensi opini keuangan menambah rawan kemungkinan terjadinya OTT di masa depan. Kalaupun kewenangan pemberian opini keuangan dilakukan dengan Pelibatan Akuntan Publik dan Akademisi, maka dikhawatirkan  akan membutuhkan waktu dan prosedur yang lama,  terlebih lagi dengan banyaknya jumlah kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Oleh karenanya  perlu dirumuskan cara untuk mengantisipasi tidak terulangnya peristiwa OTT di lingkungan BPK. Salah satu alternatif solusi penyelesaian yang  sumbernya berasal dari intern BPK sendiri adalah melalui optimalisasi Majelis Kehormatan Kode Etik. Majelis Kehormatan Kode Etik yang selama ini keanggotaannya terdiri dari Anggota BPK serta unsur profesi dan akademisi.

Selama ini Majelis Kehormatan Kode Etik ruang lingkupnya sebatas pada temuan terkait  indikasi pengelolaan keuangan negara/daerah yang tidak sesuai dengan peraturan perundangundangan, dimana  masyarakat dapat menyampaikan pengaduan dengan melengkapi bukti dan data terkait penyimpangan tersebut. Terkait dengan pengaduan perilaku anggota BPK dalam menjalankan tugas dan fungsinya belum diatur di dalamnya. Idealnya, Majelis Kehormatan Kode Etik BPK seharusnya juga dapat berfungsi preventif terhadap munculnya  kasus OTT.

Kondisi saat ini, dalam menjalankan mekanisme pengaduan kepada Majelis Kehormatan Kode Etik yang terkait indikasi pengelolaan keuangan yang tidak sesuai,   proses pengaduannya sangat rigit (meliputi penguraian kejadian, pemilihan pasal yang sesuai, penyertaan bukti awal bila ada, serta penyertaan identitas pengadu bila tidak keberatan). Persyaratan yang rigid tersebut tentu bisa menjadi bibit ketidaknyamanan bahkan menjadi kendala tersendiri bagi si ‘pengadu’ dalam menyampaian pengaduan. Jika persyaratan pengaduan berbasis kelengkapan yang rigit masih terus terjadi, tentu dapat menghilangkan munculnya para ‘pengadu potensial’ yang akan mengungkap suatu fakta yang sedang terjadi. Dengan demikian, berarti hilang juga satu kesempatan bagi Majelis Kehormatan BPK untuk menyelesaiakan persolan tersebut. Oleh karenanya perlu ditetapkan di mekanisme pengaduan selanjutnya oleh Majelis Kehormatan BPK tentang bagaimana membuat  mekanisme pengaduan yang simple, jelas dan mudah diakses.

Untuk lebih memperkuat fungsi preventif terhadap pencegahan OTT, sebaiknya Majelis Kehormatan Kode Etik di BPK dapat memperkuat fungsi dengan mensingkronisasikan tugasnya dengan mekanisme whistleblower yang ada di lembaga BPK. Dengan demikian,  Majelis Kode Etik juga dapat menerima pelaporan terkait perilaku anggota BPK yang di ‘sinyalir’ melanggar etika dalam melaksanakan tugasnya kepada stakeholders. Dengan mekanisme ini, diharapkan jika sudah terdapat benih-benih aduan mengenai ‘kenakalan’ oknum pemeriksa keuangan BPK, maka aduan tersebut bisa segera tertangani dengan dilakukannya  sidang etik kepada yang bersangkutan. Dengan demikian, yang bersangkutan akan segera mendapatkan early warning sehingga tidak terus tanpa sadar melakukan kesalahan hingga terjebak pada tindakan OTT yang berujung bui.

Versi cetak dapat diunduh disini.

Memimpin Perubahan: Dari Pendekatan Formal ke Informal

“Saya memegang teguh prinsip Jenderal Sudirman bahwa setiap pemimpin harus berada di tengah-tengah rakyatnya. Saya berharap, seluruh peserta Diklat Pim II ini bisa menjiwai spirit yang dibangun oleh Pak Dirman tersebut.”  Demikian Paman Birin, panggilan akrab Gubernur Kalimantan Selatan, dalam sambutannya pada pembukaan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan II (Diklat Pim II), di Aula Idham Khalid, Banjarbaru, Senin lalu (10/7/2017).Menarik. Apa yang disampaikan Paman Birin tersebut merupakan salah satu ciri pemimpin adaptif yang didambakan rakyat. Rakyat bisa menyampaikan harapannya, dan pemimpin bisa mendengarnya secara langsung. Aparatur Sipil Negara (ASN) mampu menjembatani  dan menempatkannya sebagai prioritas program dan kegiatan yang perlu dilaksanakan.Terinspirasi dari semangat Paman Birin tersebut, dalam kesempatan menyampaikan overview Kebijakan Diklat Pim II Angkatan XLIII kelas G, sebagai materi wajib sebelum pembelajaran di kelas, saya menyampaikan materi yang menggugah semangat mereka untuk berubah dan bersedia melakukan perubahan. Menggunakan pendekatan baru dalam melayani masyarakat yang lebih update terhadap perubahan lingkungan strategis. Karena perubahan adalah sebuah keniscayaan. Perubahan adalah cara pandang baru birokrasi pemerintahan ke depan.Dalam sesi diskusi, ada dua catatan menarik dari peserta yang perlu saya tanggapi.

Catatan pertama disampaikan oleh peserta dari sebuah kabupaten pemekaran di Kalimantan Selatan. Beliau menyampaikan kegelisahannya yang menganggap bahwa perubahan di daerahnya sangat sulit dilakukan.

Padahal, dalam Diklat ini, setiap peserta harus menyusun proyek perubahan berupa inovasi baru untuk ditawarkan di daerahnya.

“Apa yang bapak katakan tentang perubahan itu sulit dilakukan. Mustahil dilakukan, kecuali pimpinan daerah menyadari dan merasa memerlukan perubahan itu sendiri. Karena itu penjelasan bapak yang menarik ini perlu juga disampaikan kepada pimpinan daerah agar tahu tentang esensi perubahan: apa, kenapa harus berubah, apa manfaat perubahan, dan lain sebagainya. Kalau kita yang harus berubah sulit sebelum pimpinan daerah itu memahami perubahan,” tegasnya.

Catatan kedua berasal  dari peserta di salah satu kabupaten di Sulawesi Tengah. Dia mengungkapkan, kondisi kemiskinan yang dialami masyarakatnya membuat masyarakat memiliki karakter peminta-minta.

Padahal, proyek perubahannya terkait dengan perubahan budaya masyarakat agar mereka bisa terbebas dari ketergantungan bantuan orang lain. Ia menduga, salah satu kendala yang paling berat dalam melakukan perubahan adalah berhadapan dengan masyarakat yang seperti ini.

“Persepsi masyarakat tentang pemerintah, tentang pejabat adalah sebagai sinterklas. Karakter meminta-minta apalagi menjelang lebaran sudah lama terjadi di daerah saya. Mereka tidak mengenal tempat dan waktu”.

Karakter inilah yang mengganggu perubahan yang akan kita lakukan. Bagaimana bisa bekerja kalau setiap hari kedatangan masyarakat yang meminta-minta ke instansi kita. Terlebih lagi mereka yang mengaku-ngaku LSM dan wartawan yang mengancam untuk melaporkan ke penegak hukum,” jelasnya.

Inilah gambaran sebagian pejabat kita di daerah, yang bisa kita lihat dari cara pandangnya terhadap perubahan. Resisten terhadap perubahan (Garry Yukl, 2010), mengeluh sebelum melakukan perubahan, bekerja selalu dengan asumsi, bekerja dengan logical thinking, cenderung formalitas atau menggunakan kekuatan kewenangan atau kekuasaan untuk melayani, dan lebih banyak menggunakan bahasa perintah.

Cara pandang birokrasi seperti ini sering kita sebut sebagai cara pandang formal authority. Cara pandang yang sangat sempit, hanya bicara tentang taktikal manajerial. Seringkali masalah yang ada di masyarakat didekati cara pandang taktikal-manajerial, sehingga perspektf bekerja yang penting bisa menghasilkan output, dan setelah itu tidak perlu melakukan apa-apa.

Padahal tugas eselon 2, sebagai kepemimpinan strategis, lebih didorong ke arah pencapaian nilai tambah (outcomes) dan manfaat (benefits/impact) apa yang timbul akibat pelaksanaan sebuah program dan kegiatan.

Inilah pernyataan kita setelah sahabat, teman, senior, atau kerabat kita usai pelantikan: semoga amanah. Dalam perspektif saya, amanah adalah kemampuan seseorang menjalankan tugas sesuai sumpah jabatan yang telah diucapkannya, sekaligus berhasil melakukan pencapaian target nilai tambah dan manfaat yang ditargetkan pimpinan yang lebih tinggi.

Bekerja di tengah perubahan lingkungan strategis yang demikian cepat, di mana setiap pimpinan dituntut untuk mampu memproduksi gagasan-gagasan baru (ability to create new think) yang solutif terhadap problematika yang dihadapi masyarakat, yang kemudian mampu melaksanakan gagasan barunya itu untuk meningkatkan nilai tambah dan manfaat (ability to apply new think).

Seorang pemimpin adaptif adalah sosok cerdas. Bukan karena IQ-nya, tapi karena kemampuannya untuk mendengarkan secara seksama. Membuat tindakan melalui kemampuan beradaptasi terhadap realitas yang berubah. Sosok yang pandai memanfaatkan waktu dan tidak mau menunda pencapaian target nilai tambah dan manfaat sebagai acuan dalam kinerja kepemimpinannya. Sumber daya yang terbatas tidak masalah baginya. Yang ada dalam benaknya adalah bagaimana memanfaatkan yang ada untuk mendorong kinerja terbaik untuk organisasi.

Kepemimpinan birokrasi yang adaptif menjadikan manusia sebagai subyek pembangunan. Masyarakat menjadi subyek utama. Perencanaan program dan kegiatan menjadi gambaran nyata dari deretan tuntutan dan kebutuhan warga bangsa.

Karena itu wajar jika ada daerah yang kemudian melakukan pameran anggaran sebagaimana Bupati Bojonegoro, Batang, Banyuwangi, dan lain sebagainya. Selalu mengajak warga untuk mengatasi bahkan meminta masyarakat untuk terlibat dalam evaluasi dan pelaporan sebuah kegiatan.

Kemampuan pemimpin adaptif sampai tahap ini tidak datang tiba-tiba. Tapi berangkat dari transformasi diri soal cara pandang baru tentang masa depan. Kepemimpinan adaptif adalah kepemimpinan masa depan. Kepemimpinan yang lebih menonjolkan creative thinking.

Kepemimpinan yang menjadikan inovasi sebagai urat nadi organisasi. Kepemimpinan yang mengedepankan kolaborasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kemampuan membangun networking dan penguasaan teknologi (digital mastery) dalam mencapai visi organisasi.

Kepemimpinan yang adaptif selalu menggunakan pendekatan informal authority bukan formal authority. Bahasa komunikasinya lebih cair dan tidak mengesankan bahwa kita adalah pejabat yang harus selalu dihormati, harus berwibawa, harus ditakuti oleh rakyat, dan segala atribut kekuasaan lainnya.

Kedekatan hubungan antara rakyat dan pemimpinnya didesain untuk saling membutuhkan, bukan vis a vis. Bukan priyayi dan kawulo alit. Bukan juragan dan pembantunya. Bukan atasan dan bawahannya.

Kepemimpinan adaptif akan selalu hadir di tengah-tengah rakyatnya. Sebagaimana kepemimpinan Jenderal Sudirman yang tidak mau jauh dari rakyatnya. Sudirman selalu berada di tengah-tengah pasukan dan rakyatnya, agar bisa lebih banyak mendengarkan rakyatnya. Semua itu dilakukannya untuk sebuah cita-cita agar semua merasa memiliki Indonesia, semua merasa perlu memperjuangkan keindonesiaan kita.

Karena semua merasa memilikinya, maka apapun tindakan dari dalam dan dari luar yang mengancam martabat dan kehormatan bangsanya, serentak rakyat dan semua unsur dari bangsa dan negara ini akan memberikan perlawanan secara bersama.

Prinsip penting Pak Dirman tersebut seharusnya menginspirasi para pemimpin. Baik pada level menteri, kepala lembaga/badan, gubernur, bupati/walikota, maupun pimpinan di jabatan ASN, mulai dari JPT, pejabat administrator, pengawas dan lain sebagainya.

Sebuah organisasi dengan kepemimpinan adaptif mampu memastikan setiap elemen organisasi merasa memiliki organisasinya sehingga semuanya bertanggung jawab dan ikut merawat keberadaannya. Pemimpinnya visioner, membumi, dan tidak mengabaikan tuntutan masyarakat. Visinya dibangun dari kemampuannya menerjemahkan harapan, mimpi, dan tuntutan publik serta tidak dibangun dari keinginan atau vested pribadinya.

Karena itu jawaban atas dua catatan peserta Diklat Pim 2 tadi, selalu tertumpu pada pola pikir dan kemampuan membangun kultur perubahan. Yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Pertama, memimpin adalah membuka hati kita akan pentingnya kesadaran dan kemauan untuk berubah. Kita harus menyadari bahwa mentor atau atasan langsung yang tidak mau berubah adalah tantangan kepemimpinan yang adaptif.

Kedua, kepemimpinan pada level strategis adalah soal bagaimana kemampuan kita membangun konsep inovasi yang paling dibutuhkan masyarakat, dan akan membantu mempermudah mengkomunikasikannya kepada atasan langsung kita.

Ketiga, kemampuan komunikasi kita ke atasan langsung, bisa ke menteri atau pimpinan lembaga/badan, gubernur, dan bupati/walikota harus terasah. Seringkali masalahnya bukan pada mereka. Namun ada pada diri kita. Mereka bukan tidak mau berubah, namun mereka membutuhkan kita untuk menemukan solusi atas persoalan yang dihadapi. Inilah esensinya. Keberadaan kita adalah untuk menyelesaikan masalah, bukan bagian dari masalah itu sendiri.

Karena itu, keempat, kemampuan mengatasi belenggu diri, seperti tidak mau berubah, selalu resisten terhadap perubahan, status quo, dan lain-lain perlu lebih baik. Jangan pernah membayangkan dan meminta bahkan memaksa orang lain untuk berubah.

Maka mulailah perubahan itu dari diri kita. Mulailah dari hal-hal kecil agar terjadi habituasi dalam diri kita agar kalau ada masalah yang lebih besar kita bisa belajar mengatasinya dengan baik. Perubahan harus dimulai dari sekarang dan tidak bisa ditunda. Agar kesempatan yang Allah berikan pada kita sebagai seorang pemimpin tidak sia-sia.

Kita semua menyadari ketika kita mau menerima amanah sebagai seorang pemimpin, maka berbagai tantangan, tekanan, dan persoalan dari segala penjuru akan datang menghampiri kita. Tantangan adalah keniscayaan. Kesadaran inilah yang diharapkan ada di setiap diri seorang pemimpin.

Sebuah kesadaran dan kemauan menerima tantangan, tentu dengan bekal sabar dan ikhlas, akan menjadikan pemimpin menemukan jalan, sekalipun jalan itu tak terduga. Setiap kita akan mendapatkan pengalaman yang menjadi bekal bagi bangunan karakter pemimpin yang tangguh. Pemimpin pembelajar yang hebat.

Kuatnya kesalehan spiritual akan mengokohkan posisi kita, apalagi ditunjang dengan kesalehan sosial, kuatnya komunikasi dan pendekatan sosial, yang diwarnai dengan sikap dan perilaku baik seorang pemimpin terhadap atasan, bawahan, kolega,  dan rakyat sebagai konstituen.

Sepakatlah kita dengan sumber masalah. Masalah bersumber bukan dari orang lain, namun berasal dari diri saya, anda, dan kita sekalian. Maka marilah berubah untuk memahami tanda-tanda perubahan zaman. Agar kesejahteraan dan keadilan bisa juga dirasakan oleh mereka yang tidak berkemampuan. Karena perubahan itu adalah saya, anda, dan kita yang hari ini diberikan amanah untuk memimpin. Wallahu a’lamu bi shawab.

*) Mariman Darto
sumber : http://www.birokratmenulis.org/memimpin-perubahan-dari-pendekatan-formal-ke-informal/